Введение

В современных условиях осуществления программы реформирования строительного комплекса в структуре национальной экономики дальнейшее развитие системы менеджмента в строительной сфере базируется на выстраивании научно-обоснованной долгосрочной инновационно-инвестиционной стратегии развития строительных предприятий, ориентированной на адаптацию к реальным условиям хозяйствования. Поэтому актуальным является изучение влияния объективно существующих системообразующих факторов, причин и внешних условий на состояние строительных предприятий (Друкер, 2001; Малеева, 2018; Селютина, Песоцкая, 2018; Chrisholm, 2009). При этом в качестве ключевого направления такого процесса совершенствования можно выделить повышение уровня адаптивности строительных предприятий (организаций), предполагающей необходимость реагирования на изменения, происходящие в динамично развивающейся внешней среде. В этом случае важным источником приращения и поддержания конкурентных преимуществ выступает конструктивное использование в рамках управленческой конкуренции принципа стратегической адаптации предприятий инвестиционно-строительного комплекса.

Разработка управленческих решений по адаптационной стратегии предполагает, с одной стороны, решение задач по адаптированию малых и средних строительных предприятий к динамике инновационно-инвестиционной среды с целью достижения соответствия их продукции, работ и услуг современным производственным, технологическим, техническим и другим показателям, идентичным существующим представлениям о свойствах строительной продукции, которые должны удовлетворять потребителя. Для достижения этого необходима интенсификация инновационных процессов, протекающих в сфере строительного бизнеса (Голубев, 2017; Песоцкая, Селютина, 2018; Coleman, 2003; Hakansson, Snehotа, 2004). Поэтому можно заключить, что такое производственно-строительное обновление обусловлено очевидностью инновационно-инвестиционных процессов и достигается на основе выработки и принятия инновационных стратегических решений. При формировании адаптационной стратегии следует, с другой стороны, учитывать необходимость и важность процесса рационализации длительных, стратегически значимых взаимодействий строительного предприятия с субъектами инвестиционно-строительного рынка.

Основная часть

Целью проведенного в работе исследования является обоснование авторского подхода к формированию инновационных управленческих решений по стратегической адаптации строительных бизнес-организаций и возможности привлечения средств управленческого консалтинга к решению задач, стоящих перед малыми и средними строительными предприятиями и организациями в процессе их функционирования и инновационного развития.

Материалы и методы исследования. Учитывая комплексный и многоаспектный характер исследуемой проблематики, в работе использованы средства системного анализа и синтеза, сравнительного субъектно-объектного анализа, методы научной абстракции, обобщений, типологизации и моделирования, а также результаты теоретических и практических исследований, выполненных российскими и зарубежными учеными-экономистами по важным аспектам проблем управления строительным бизнесом.

Результаты исследования и их обсуждение. Следует отметить, что для формирования стратегических решений по адаптивному менеджменту целесообразно применять комплексный подход, ориентированный при принятии инновационных решений, с одной стороны, на использование преимуществ процесса взаимодействия предприятия с субъектами конкурентного окружения, а, с другой стороны, предполагающий организованный поиск новых источников повышения инновационного потенциала в рамках проблематики взаимодействия (Егорова, 2012; Малеева, 2015; Bulgakova, Selyutina, 2018; Cohen, 2001). С позиций стратегической адаптации функционирующих бизнес-субъектов строительной сферы, детерминируемой активизацией современных рыночных процессов, целесообразно формирование следующих стратегий, с их подразделением на активные и пассивные, что является чрезвычайно важным с инновационной точки зрения:

• стратегия, направленная на рост конкурентных преимуществ, обеспечивающая переход предприятия из одной конкурентной группы в другую с более устойчивым положением;
• стратегия усиления и сохранения рыночных позиций предприятия в группе, к которой оно принадлежит;
• смешанная стратегия, интегрирующая в себе все признаки стратегий усиления конкурентных позиций и роста конкурентных преимуществ.

Первая стратегия – активная, ее модель действий базируется на принятии качественно новых инновационных решений, причем адекватных позитивным результатам других конкурентных предприятий. При этом чтобы достичь поставленной цели, конструктивные стратегические решения следует принимать с учетом использования современной концепции и методов бенчмаркинга.

Вторую стратегию с учетом различных рыночных условий можно рассматривать как активную и пассивную. Когда стратегия усиления и сохранения рыночных позиций предприятия реализуется в условиях стагнации и кризиса инвестиционно-строительного рынка, она будет считаться активной, однако предполагается, что ее реализация выполняется в небольшие временные сроки. При этом такое ограничение в сроках позволяет увеличить скорость прохождения адаптационных процессов. В данном случае уменьшение этой скорости, и вместе с тем усиление рыночных позиций предприятия с их сохранением в конкретной конкурентной группе свидетельствуют о проявлении пассивной стратегии, которую не всегда непременно следует классифицировать как неэффективную и нецелесообразную. Например, данная стратегия будет целесообразна, в частности, если она реализуется на этапе жизненного цикла инвестиционно-строительного рынка, который характеризуется рецессией. В этом случае стратегическим задачам прогрессивного, поступательного развития приходят на смену задачи кумулятивного выживания. Причем важно ориентироваться на бизнес-процессы не лидеров конкурентной среды, как это происходит в случае бенчмаркинга, а на примеры эффективного функционирования ближайших предприятий-конкурентов. Такой подход, безусловно, требует использования других инструментов аналитического аппарата и идентично иных параметров, которые необходимо сформировать в рамках анализа конкурентного окружения таким образом, чтобы они достаточно полно отражали уровень распределения долей рынка между участниками инвестиционно-строительной среды. Учитывая тот факт, что в условиях существования конкурентной мелкодисперсной рыночной среды эти доли невелики, важно актуализировать, обновить задачи поиска предприятий-партнеров и формирования бизнес-среды функционирования строительных организаций – субъектов малого и среднего предпринимательства, включая возможности применения управленческих инструментов длительных, стратегически значимых взаимодействий. Понимая всю сложность решения данных задач в малых и средних строительных предприятиях (организациях), следует подчеркнуть, что их решение, с одной стороны, однозначно необходимо, а с другой стороны – может быть реализовано за счет современных методов, на основе использования системы управленческого консалтинга.

Смешанная стратегия в определенных условиях, диктуемых изменчивой внешней средой, также может быть сформирована как пассивная или активная. Детальная характеристика и особенности реализации смешанной стратегии зависят от соотношения в ней элементов двух других типов стратегий.

Как показывает практика, характер инновационного процесса определяется активностью стратегического поведения предприятия. Поэтому при рассмотрении процесса разработки адаптационной стратегии строительных предприятий будет уместна его аналогия с формированием и анализом стратегии инновационной активности, важным элементом которой и в итоге обеспечивающим ее реализацию является целый комплекс различных мероприятий, программ и планов по обеспечению поиска, создания и внедрения инноваций. В ходе разработки такого рода мероприятий следует учитывать, что это очень трудный процесс, требующий принятия инновационных управленческих решений (Kotler, 2008; Selyutina, 2018). Вследствие чего предлагается использовать деление инновационных управленческих решений на 3 основные группы, в соответствии с классификационными признаками по характеру и уровню сложности процесса принятия решений (рис. 1).

При этом важно подчеркнуть, что разработка стратегии производственно-строительной адаптивности предприятия фокусируется на инновационных управленческих решениях, характеризующихся неоднородностью своей структуры, причем многие из них могут быть успешно реализованы за счет активного участия специалистов по управленческому консультированию. В то же время следует принять во внимание тот факт, что у строительных предприятий малых форм инновационные возможности крайне ограничены, и они весьма заинтересованы в привлечении внешней консультационной помощи. Поэтому есть достаточные основания полагать, что при дифференцированном подходе к выработке инновационных управленческих решений для определения степени необходимости использования услуг бизнес-консультирования  важно учитывать следующие факторы:

• характер принимаемых управленческих решений;
• структуру и состояние инновационного потенциала предприятия;
• опыт разработки и реализации инноваций;
• стратегию действий по достижению успеха в конкурентной среде.

В этом контексте доминантными с позиции оценки возможности и необходимости активного участия специалистов-консультантов становятся задачи по поиску инновационных идей. Это одни из наиболее сложных задач, для решения которых необходимо задействовать наиболее полно инновационный потенциал и обладать большим опытом в идентификации и нахождении путей решения имеющихся проблем в области инновационной деятельности. Ко второму типу задач, решаемых с привлечением квалифицированных бизнес-консультантов, относятся задачи по разработке инновационных строительных проектов. Степень зависимости от внешнего консультирования заметно слабее в сфере организации внедрения инноваций (PwC Россия …, 2018). При этом следует отметить, что в случае достаточного опыта и объема инновационного потенциала предприятия при разработке и внедрении инновационных стратегий вполне могут обойтись силами своих специалистов. Говоря о важности процесса консультирования по вопросам управления производственно-хозяйственной деятельностью и инновационного развития строительных предприятий, целесообразно определить методы и приемы, необходимые для решения поставленных задач в данном случае. Вместе с тем, следует подчеркнуть, что такой методический инструментарий инициирован не столько внутренними причинами, а именно – потребностью предприятия в консультационных услугах, сколько внешними условиями, характеризующими российскую систему управленческого консультирования.

Актуальность консультирования с функциональной точки зрения как средства решения задач инновационного развития предприятия обусловлена довольно значительными преобразованиями, произошедшими в российской экономике за минувшие два десятилетия. Возникла необходимость инициализации и внедрения усовершенствованных, новых методов и технологий менеджмента производственных процессов и трудовых ресурсов. Все это свидетельствует о том, что произошли закономерные, качественные изменения в сфере функционирования российских предприятий, вызвавшие необходимость пересмотреть многие традиционные аксиомы в их управлении. Так, иерархически выстроенная целостная система взаимных связей, характеризующаяся стабильными вертикальными связями, ранее рассматривалась как бесспорное преимущество процветающих предприятий. Однако при вполне определенных условиях рыночной среды она признается несовершенной, поскольку, будучи статичной и негибкой, она не обеспечивает мгновенной управленческой реакции на перемены во внешней среде, а именно это сегодня становится главным козырем в конкурентной борьбе.

Предприятиям в современном мире, чтобы выжить и развиваться в условиях неопределенности, жесткой конкуренции, инновационных вызовов, адаптироваться к непрерывно изменяющимся условиям существования, приходится часто реорганизовывать структуру управления и бизнес-процессов, варьировать стратегии и тактики своей поисковой и адаптационной деятельности.

Вопросы управленческого консультирования сегодня изучают многие российские и зарубежные исследователи (Бузырев, 2015; Токмекова, 2005; Kapferer, 2008; Merrill, 2002). Обобщив существующие точки зрения отечественных и зарубежных представителей научных направлений, школ и концепций в области исследуемой проблематики и принимая во внимание тот факт, что понятия «консалтинг» и «консультирование» являются фактически синонимами и совпадают по своему содержанию, можно выделить два основных подхода к понятию «консультирование».

Согласно первому подходу консультирование является методом улучшения практики управления и совершенствования организации производства. Этот подход успешно может быть применен специалистами как системы внешнего консалтинга, так и внутренней консалтинговой службой любого предприятия или организациями, специализирующимися в области подготовки и переподготовки менеджеров высшего звена, решающими проблемы роста производительности труда для повышения результативности строительного бизнеса.

В основе второго подхода к изучению сущности консультирования лежит взаимосвязь этого процесса, прежде всего, с управлением и его функциями. В этом случае происходит некоторое ограничение диапазона консультационных функций, но вместе с тем этот подход позволяет более подробно и детально изучать непрерывно усложняющийся процесс управления в современных условиях инновационного развития экономики и предоставлять рекомендации соответствующих мер по рационализации основных элементов качественного управления производственными процессами. На наш взгляд, несомненно, такая тактика является наиболее результативной в отношении экономической обоснованности и необходимости инновационного развития предприятий. Также она целесообразна для исполнения принципов открытости и автономности, гибкости и адаптивности, нуждающемся в гибком организационном и управленческом содействии, характерном для базовых организационных структур предприятий нового типа.

Вместе с тем, данные подходы не противоречат друг другу, их можно считать взаимодополняющими. Анализ и их интегрирование позволяют сформулировать следующее определение: управленческое консультирование – это интеллектуальная профессиональная деятельность по предоставлению высококвалифицированной помощи в решении стоящих перед менеджерами высшего звена и управленческим персоналом предприятий (организаций) проблем в области управления, включая вопросы инновационного менеджмента, осуществляемая в форме советов, рекомендаций, учитываемых при обосновании и принятии управленческих решений.

Данный подход отражает четко очерченный круг вопросов, которые призван решать управленческий консалтинг, включая многообразные аспекты управления: от общих – к детально разрабатываемым управленческим решениям.

В основе управленческого консультирования лежит система специальных знаний, опыта применения современных инструментов управления и способности к инновационному мышлению, ориентированному на инициативную исследовательскую деятельность. Вместе с тем, управленческое консультирование как вид деятельности характеризуется ключевыми понятиями, дефинициальные особенности которых представлены на рис. 2. При этом важно отметить, что консультирование по вопросам диагностики, анализа и практического решения управленческих и производственных проблем является ядром общей системы услуг, обусловленных деятельностью управленческого персонала.

Важно также отметить, что в состав задач, решение которых нуждается в привлечении квалифицированных консультантов, должна входить также задача по управлению стратегически важными взаимодействиями строительных предприятий (Селютина, 2015). При этом к числу наиболее значимых задач целесообразно отнести те, которые не просто требуют консалтингового содействия, а решаются в процессе консультирования в области стратегического управления. Среди них предлагается отдельно выделить задачи, связанные с решением следующих вопросов: выявление участников взаимодействия и их ранжирование по стратегической значимости для предприятия, получающего консалтинговую услугу; определение коммуникативного потенциала всех участников взаимодействия; анализ конкретных направлений и потенциальных преимуществ взаимодействия; оценка потенциальных результатов взаимодействий с отдельными участниками или всех субъектов в совокупности; структурирование взаимодействий и корректировка траектории воздействия бизнес-субъектов друг на друга; контроль и мониторинг взаимодействия. Следует особо подчеркнуть, что решение последней группы задач необходимо осуществлять как на стратегическом, так и тактическом уровнях управления предприятием. Поэтому, исходя из данной позиции по этому вопросу, важно в рамках менеджмента бизнес-субъектов строительной сферы применять процедуру мониторинга взаимодействия, структурно выстраиваемую с учетом связи стратегии и тактики управления. Такие мониторинговые мероприятия, непременно, требуют привлечения консультантов в сфере управления, причем степень их участия в этом процессе будет различной, в зависимости от интенсивности их действий, типов и периодичности выполняемых ими профессиональных услуг.

Заключение

Таким образом, обобщая все вышеизложенное, приходим к следующему выводу: методический инструментарий по разработке стратегии адаптивности предприятия базируется на инновационных управленческих решениях, которые могут быть успешно реализованы за счет активного участия специалистов по управленческому консультированию. При этом крупный строительный бизнес решает данную сферу вопросов по оптимизации бизнес-процессов собственными силами, а при формировании управленческих решений по стратегической адаптивности строительного бизнеса малых и средних предприятий целесообразно использование системы внешнего консалтинга. В этом случае консультирование, как профессиональная помощь высшему управленческому составу предприятия в решении его ключевых проблем и достижении устойчивого успеха в его деятельности, является релевантным управленческим резервом. Основными направлениями его использования являются обеспечение формирования перманентно эволюционирующего инновационного процесса как важного и актуального фактора разработки стратегии адаптивности строительного бизнеса, а также реализация принципов современной концепции взаимодействия в процессе управления предприятиями, функционирующими в динамичной и крайне нестабильной экономической среде.