Введение. В современной российской экономической системе особую роль играет торговая отрасль как сектор сферы услуг, предоставляя рабочие места, удовлетворяя спрос товарами и торговыми услугами, внося определенный вклад в структуру ВВП России – 17,6% во 2-ом полугодии 2020 года. Однако макроэкономические трансформации, а также особенности регионального развития оказывают влияние на изменение модели предоставления и оказания услуг торговыми организациями. Выбор модели сопряжен такими аспектами, как минимизация затрат предприятия на логистику, продвижение товаров по каналу товародвижения. Для этого розничные торговые сети совместно с поставщиками, провайдерами услуг объединяются в цепочку совокупной потребительской ценности услуг сети, предоставляя спектр услуг, реализуемых сетью конечным потребителям, а также участникам самой цепочки. В этой связи возникает актуальность рассмотрения моделей развития услуг розничных торговых сетей, их систематизация и практика применения в современных условиях.

Цель исследования – рассмотрение и группировка существующих подходов ориентации услуг по клиентоориентированности, выделение уровней клиентоориентированности и разработка на этой основе моделей развития услуг розничных торговых сетей.

Научная значимость статьи выражается в систематизации подходов ориентации клиентоориентированности услуг с акцентом на розничную торговлю, разработка альтернативных моделей развития услуг розничных торговых сетей.

Материалы и методы исследования.  Данная статья является аналитической и обобщает результаты исследований, посвященных вопросам развития клиентоориентированности и разработке моделей развития услуг. Основными источниками информации являются зарубежные и российские исследования, представленные в журналах и сборниках международных конференций, а также исследования тенденций трансформации услуг розничной торговой сетей в разрезе регионов России. 

Рассматривая современные российские и зарубежные исследования, следует отметить, что важным направлением для розничных торговых сетей является клиентоориентированность, поэтому развитие их услуг подчинено ориентации на потребителей.

Впервые  в начале 1990-х гг. вопросы   рыночной ориентации   были представлены в трудах А. Коли и Б. Дж. Яворски (Kohli, Jaworski, 1990), когда «клиент являлся источником прибыли организации, поэтому рыночная информация о потребительской ценности должна исходить не только от отдела маркетинга, но из любого другого подразделения организации» (Валеева, 2019).

С. Варго и Р. Лаш в 2008 г. отметили, что клиент всегда является непосредственным создателем ценности, обозначив, что создателем инноваций является не конкретная компания, а межфирменные коммуникации и взаимодействия (Vargo, Lusch, 2008). По нашему мнению, «клиент как основной источник в разработке элементов концепции дополнительной ценности с ориентацией на потребителя становится в основе стратегических и тактических управленческих решений организации. Потребительские запросы учитываются при разработке новых продуктов и услуг, предоставлении необходимых сервисов и дополнительных услуг. Все это повлияло на новый уровень в формировании организационной культуры организации, направленной на вовлечение структурных подразделений в ценностные запросы покупателей» (Валеева, Гатина, Багрова, 2019).

В основе концепции ориентации на клиента А. Г. Рожковым выделены общие характеристики для организаций, которые ориентированы на рынок и клиента (Рожков, Панин, Ребязина, 2016) (табл. 1).

Рассмотрение методологии клиентоориентированности на микроуровне  впервые было реализовано в ХХ в. в трудах П. Друкера, А. Коли, Т. Левитта, Дж. Нарвера, С. Слэйтер, Б. Дж. Яворски, которые  полагали, что ценность должна быть основана на удовлетворении покупателями необходимым набором товаров определённого количества и соответствующего качества.

Следует отметить, что градация на три уровня прослеживается в ряде работ: К. В. Клепневой (Клепнева, 2015), А. Г. Рожкова, В. А. Ребязиной, М. М. Смирновой (Рожков, Ребязина, Смирнова, 2014).

Р. Сакс и Б. А. Уайтц (Saxe, Weitz, 1982) одними из первых провели аналитику результативности работы сотрудников отдела сбыта, а также оценку деятельности отдельного сотрудника на удовлетворенность потребителя через результативность продаж. Преимуществом их подхода является то, что они смогли провести корреляцию между результативностью работы сотрудников и запросами и нуждами потребителей в работе сотрудников отдела продаж. Таким образом, показана роль сотрудника в формировании и обеспечении ценности клиента. Данная концепция представлена в маркетинге услуг, которую развивали в своих трудах Дж. Бэйтсон (Bateson, 1992), Л. Берри (Berry, Shostack, Upah, 1983), А. Браун (Brown, Ickes, Ryterman, 1983), А. Кара (Kara, Andaleeb, Turan, Cabuk, 2013) и показали, что клиентоориентированные сотрудники могут работать более эффективно, достигая лучших показателей результативности работы и обеспечивая тем самым повышение уровня объемов продаж организации. К. Хомбург обозначил, что существует значимая взаимосвязь между клиентоориентированностью персонала и лояльностью клиентов организации.

В своих трудах Д. Донован отразил статистическую значимость корреляции между клиентоориентированностью персонала и его удовлетворенностью своей работой, лояльностью к организации, в которой работает, а также организационным поведением.

Отметим, что А. К. Коли, Б. Дж. Яворски, Дж. Нарвер и С. Слэйтер в рамках проведения эмпирических исследований применяли количественные измерения и разнообразную выборку. В исследованиях Дж. Нарвера, С. Слэйтер большое внимание уделено постоянным покупателям, удовлетворению потребностей  посредством  полного  их вовлечения в цепочку создания дополнительной ценности товара, учитывающей   потребности покупателей и всех участников системы товародвижения (Narver, Slater, MacLachlan, 2004). Авторы выделили необходимость мобильно выявлять потребности рынка, реагировать на запросы и встраивать инновационные решения в деятельность сети.

Концепция ориентации на клиента Г. Рамани и В. Кумара (Ramani, Kumar, 2008) определена как модель ориентации на взаимодействие – INTOR – с акцентом на вовлеченность потребителей, с количественной оценкой измерения клиентской стоимости. Недостатком модели является то, что для торговой услуги не учитывается важная составляющая – персонал как контент взаимодействия с потребителем.

Важно выделить концептуальную модель рыночно ориентированной концепции, предложенной научной школой менеджмента в ретейле ВШЭ под руководством О. К. Ойнер, состоящую из трех элементов: MARKOR, маркетинговых результатов и результатов бизнеса (Ойнер, 2019). Авторы расширили подход MARKOR посредством включения таких драйверов маркетинговой результативности, как ресурсы, процессы и способности. Данный подход рыночной ориентации организации выстроен с помощью оценки влияния на результаты деятельности организации клиентоориентированной концепции. Данная модель показывает корреляцию между расходами и результативностью и позволяет спланировать потребительскую ценность по отношению к прибыли для организации.

Рассмотрим третий подход – межфирменный. В своих работах С. Слэйтер и Дж. Нарвер (Narver, Slater, MacLachlan, 2010) подчеркнули необходимость межфирменной ориентации (табл. 2).

Необходимым аспектом ориентации на клиента является создание дополнительной ценности для потребителей розничной торговой сети через призму создания ценностей участников во всей цепочке добавленной ценности розничной торговой сети с ориентацией на потребителя. Ю. Элг рассматривал межфирменную клиентоориентированность с применением механизмов и технологий транзакционного маркетинга, основывался на результатах исследований партнерских взаимоотношений и анализе процессной ориентации предприятия посредством создания дополнительной ценности потребителю.

В трудах Р. Фримэна (Freeman, Martin, Parmar, 2017) нашла дальнейшее развитие теория клиентоориентированности, где стейкхолдеры (участники цепочки) могут влиять на реализацию целей компании, а также может присутствовать влияние заинтересованных организаций на достижение своих собственных целей, т. е. взаимное влияние. Эти основы заложены закреплены стандартом серии ISO-9000 (2015), социальная ответственность в ISO-26000.

Международный стандарт «Управление качеством» ISO-90004 закрепляет успех практики деятельности предприятия с его способностью выделять и уметь удовлетворять потребности основных клиентов.

Выделим работы М. Н. Шавровской, А. Г. Рожкова, В. М. Панина, Е. П. Кудрявцевой, К. В. Клепневой, которые рассмотрели содержание клиентоориентированности персонала, модели управления процессом формирования, развития отношений организации, которая ориентирована на клиента. Это обусловлено тем, что современные российские высококонкурентные условия развития сектора ретейла предопределяют необходимость поиска новых источников конкурентных преимуществ; приходит понимание, что эффективность внешнего маркетинга напрямую зависит от сотрудников, их ответственности, исполнения соответствующих стандартов обслуживания, а также умения ориентироваться на потребителя.

В ряде исследований отмечено, что определение клиентоориентированности включает в себя внешнюю – на клиента и внутреннюю – на сотрудника компании. Так, М. Н. Шавровская определяет клиентоориентирование через модель структурных элементов (рис. 1).

По мнению Б. Рыжковского, сотрудники должны придерживаться трех векторов: ключевой компетенции, целевых клиентов и равенства позиций. При этом согласимся с позицией И. Манн об эмоциональной реакции клиентов, способной привлекать все новых клиентов.

Содержательное проявление клиентоориентированности будет реализовываться через соблюдение условий организации своей работы, качество предоставления консультаций и взаимодействие с персоналом, менеджерами и покупателями, четкое следование правилам этики деловых отношений.

Подсистема управления клиентоориентированностью охватывает следующие направления:

организацию команды управления клиентоориентированностью;

оценку лояльности потребителей посредством организации измерения по точкам контакта и транзакциям, что позволит оценить связь эффективности с действиями сотрудников;

управление по обратной связи «голос клиента».

Это позволяет собрать разрозненные данные от каналов обратной связи (кол-центр, Интернет, мобильный, лицом к лицу) до веб-аналитики, данных о поведении клиентов, информации из социальных сетей и обеспечить обработку отзывов в реальном времени и, самое главное, обеспечить быстрое решение трудностей, возникающих у клиентов. Система обратной связи – это «компас впечатлений», который направляет развитие клиентоориентированности.

Основные этапы управления впечатлениями клиентов:

Измерение впечатлений клиентов. Измерение впечатлений клиентов – это систематический сбор обратной связи в виде количественных, цифровых данных. Оно позволяет отслеживать впечатления и анализировать динамику своих успехов. Для измерения могут использоваться, например, онлайн-опросы, визиты в магазин, личные и телефонные интервью, устройства в точках продаж, мобильные телефоны, автоматизация кол-центра (IVR);

Проектирование впечатлений клиента. Способность разработать процесс обслуживания, который восхищает, мотивирует и вдохновляет клиентов – это жизненно важный элемент управления впечатлениями клиентов. Значительные изменения происходят с удовлетворением новых потребностей клиентов и инновациями. Работа по проектированию впечатлений включает исследование аудитории клиентов, консультирование и вовлечение ответственных сотрудников, анализ существующего пути клиента и приоритизацию задач на доработку, собственно проектирование новых впечатлений и отражение их в стандартах работы, разработку руководства по принципам проектирования впечатлений, обучение команды проектированию впечатлений и построению карты пути клиента;

Создание карты пути клиента. Карта пути клиента – это визуальное представление взаимодействия клиента с компанией. В отличие от описания бизнес-процесса, карта пути позволяет почувствовать себя на месте клиентов, увидеть, какие задачи они стараются решить, какие барьеры встречают на пути, какие моменты требуют изменений. Она показывают действия клиента, его впечатления от начала и до конца взаимодействия по разным каналам, подразделениям, устройствам и сегментам;

Внедрение изменений. Это может быть разработка плана действий на 24–36 месяцев совместно с командой управления клиентоориентированностью. План включает управленческие цели в области клиентоориентированности, планы реализации и экономические оценки. Требуется разработка программы оценки эффективности, включающей контрольные показатели для организации, подразделений и сотрудников в области клиентоориентированности;

После запуска изменений и пилотного проекта на первый план выходит поддержание изменений и эффективности. На этом этапе ключевое значение приобретают:

- материалы по клиентоориентированности для руководителей и сотрудников, которые могут включать информационные и учебные материалы о принципах работы в организации, программы вводного обучения для новых сотрудников, инструменты социального вовлечения и игровые механики;

- план коммуникаций – это руководство для подачи сообщений об отношениях с клиентами в коммуникации (внутренней и внешней) на клиентоориентированность;

- показатели эффективности и отчеты – концентрированная информация об удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников по областям бизнеса и подразделениям.

В исследованиях Дж. Нарвера, С. Слэйтер большое внимание уделено постоянным покупателям, удовлетворению потребностей посредством полного их вовлечения в цепочку создания дополнительной ценности товара, учитывающей   потребности потребителей и всех участников системы товародвижения. Авторы выделили необходимость мобильно выявлять потребности рынка, реагировать на запросы и встраивать инновационные решения в деятельности сети.

Исходя из вышеизложенного, отметим важную роль конечных потребителей в развитии услуг посредством выстраивания клиентоориентированных отношений торговой сети и покупателей.  Институциональные потребители в межфирменных отношениях с торговыми сетями вносят определенный вклад в создание и развитие услуг, формируют пул сопутствующих услуг с акцентом на удовлетворение потребительских предпочтений. Розничная торговая сеть выступает управляющим элементом в цепочке создания совокупной потребительской ценности услуг розничных торговых сетей и оказывает влияние на развитие услуг сети, реализацию социальных проектов и институтов.

Результаты исследования и их обсуждение. Вовлеченность участников в процесс создания потребительской ценности услуг розничной торговой сети требует разработки развернутой системы показателей, позволяющей управлять развитием услуг сети на отдельных этапах (рис. 2).

Цепочка совокупной потребительской ценности услуг розничных торговых сетей представляет совокупность всех запросов потребителей, которые задействованы в создании и предоставлении услуг сети. По нашему мнению, совокупность потребителей можно разделить на три группы, в том числе на конечных потребителей – это непосредственно постоянные и потенциальные покупатели товаров и услуг сети; институциональные потребители, к которым относятся сельхозтоваропроизводители, переработчики товаров и услуг, государственные органы власти, общество, провайдеры услуг, которые оказывают непосредственно услуги страхования, продвижения товаров и услуг, логистические операции; непосредственно торговая сеть как потребитель, а именно, собственники торговой сети и руководители организации, сотрудники сети как инструмент клиентоориентированности внутри предприятия.

Важной составляющей является совокупность ценностей, ради которых потребители участвуют в данной цепочке и вносят определенный вклад. Ценности определённой группы представлены на рисунке 2. При этом можно сделать некоторую корреляцию удовлетворенности и потребностей потребителей цепочки сети через такие показатели, как прибыль, рентабельность ebitda.

Развитие торговых сетей происходит, по нашему мнению, по трем моделям
(рис. 3). Эти модели могут быть альтернативными или гибридными по применению на практике.

Основная модель развития услуг – это модель с ориентацией на конечных потребителей. При этом, как правило, акцент торговой сети ставится на низкие демпинговые цены, приближенность торговых организаций к дому или работе. Данную модель используют торговые сети-дискаунтеры.

Следующей моделью является модель с ориентацией на институциональных потребителей. Она основана на формировании долговременных отношений с поставщиками, переработчиками продукции, производителями товаров, коммуникациях с государственными органами власти, провайдерами услуг, которые позволяют минимизировать трансакционные издержки, вносить определенный вклад в развитие территории. Эта модель, как правило, применяется на практике торговыми региональными сетями, которые имеют хорошую имиджевую составляющую в регионе и хорошо взаимодействуют с государственными органами власти.

Третья модель основана на ориентации потребностей в отношении руководства и собственников торговой сети, в том числе сотрудников сети. В данному случае акцент делается на обеспечение высокого уровня качества торгового обслуживания, расширение ассортимента продукции.  Эта модель используется привилегированными торговыми сетями, например, торговой сетью «Азбука вкуса», которая относится к премиум классу. Модель развития услуг обеспечивает высокий уровень рентабельности операционной, которая позволяет формировать персональные предложения для конечных потребителей, организовывать обратную связь с потребителями, обеспечивать хорошие положительные эмоции от приобретения услуг торговой сети.

На практике эти модели применяются в совокупности. В большей или меньшей степени применяется одна из моделей. Торговые сети, которые уделяют большое внимание развитию ценностей по отношению к потребителям, институциональным участникам совокупной цепочки создания услуги сети, имеют положительную экономическую устойчивость, обеспечивают конкурентоспособность организации в долговременном аспекте.

Заключение. Таким образом, разработана типология моделей развития услуг розничной торговой сети, основанная на комплексном использовании процессного и ценностно-ориентированного  подходов в рамках сформированной модели «потребности – ценности – вложения», включающая подсистемы развития услуг с ориентацией  на потребителей,  ценности (выгоды) участников цепочки создания услуги, ценности розничной торговой сети, что позволяет учесть интересы выделенных групп потребителей услуг розничной торговой сети.

Информация о конфликте интересов: автор не имеtт конфликта интересов для декларации.

Conflicts of Interest: the author has no conflict of interests to declare.