Введение (Introduction). В настоящее время мы живем в динамично развивающейся среде, и рынок труда не является исключением. Рынок стремительно меняется, а актуальные тенденции таковы: нехватка квалифицированного персонала, избирательность молодых специалистов в выборе работодателя, а также своеобразная гонка зарплат ввиду того, что финансовые ожидания молодых специалистов не всегда обоснованы, но стремительно растут. По данным исследования привлекательности HR-бренда «Талантист», молодым специалистам важен гибкий график, а также удалённый или гибридный формат работы, так как многие начинающие специалисты не готовы работать в офисе на постоянной основе (Трудоустройство молодых: реалии современного рынка труда, 2024).

У недавно вышедших на рынок труда специалистов видение идеального рабочего формата несколько отличается от привычного ввиду того, что это поколение, зуммеры, выросло в условиях глобализации, онлайн-общения и частично или полностью удаленного формата обучения. Начинающим специалистам важен личный комфорт, work-life balance, а также личная заинтересованность в профессиональной деятельности. Сегодня, если организации хотят привлекать молодые кадры, то введение гибкого графика работы – это необходимость, обоснованная текущими трендами рынка труда.

У поколения молодых специалистов есть свои отличительные черты, которые компаниям необходимо учитывать. Для таких кадров важно, какое позиционирование у компании, какую пользу несет ее продукт. Важно сохранять баланс между продолжительностью, интенсивностью работы и заработной платой, а также общей атмосферой в рабочем коллективе. При этом начинающие специалисты очень ценны, так как способны быстро и легко обучаться, браться за разного рода задачи, а также они активно осваивают и внедряют новые технологии в рутинные процессы (Какие тренды рынка труда останутся актуальными в России в течение 10 лет, 2024).

Важнейшими критериями при поиске места работы для молодых специалистов все еще остаются «хорошая зарплата» и «финансовая стабильность». Далее идут факторы «приятная рабочая атмосфера» и «гарантии занятости», а также «интересная работа». Вместе с тем, у людей в возрасте до 18 лет выделяется критерий «широкие возможности для карьерного роста». Это обусловлено тем, что для юных специалистов продвижение по карьерной лестнице более значимо, чем для более возрастных категорий (Почти все нашли работу, 2024). В сложившейся ситуации компаниям, которые заинтересованы в молодых специалистах, необходимо учитывать их интересы и потребности.

Цель исследования (The aim of the work). В статье рассмотрены основные факторы привлечения и удержания молодых сотрудников. Интересные задачи, внедрение новых технологий и цифровизация, позволяющие повышать свой уровень квалификации в процессе работы, больше не являются значимым стимулом для молодых специалистов при выборе компании-работодателя. Смена поколенческих представлений о формально-содержательной стороне работы и ее роли в жизни молодежи требует от работодателей пересмотра своей кадровой политики в отношении привлечения и удержания молодых специалистов. Цель статьи – рассмотреть специфику требований молодых специалистов к выбору работодателя и карьерному развитию на постоянной основе, а также проанализировать роль корпоративных комьюнити как одного из инструментов удержания и развития молодых специалистов в компании.

Материалы и методы исследования (Materials and Methods). Исследование базируется на работах российских авторов по проблемам привлечения, удержания и удовлетворенности специалистов организацией-работодателем. Проблемы привлечения молодых специалистов сегодня характерны для многих сфер деятельности страны: начиная от научно-образовательной сферы (Донина, Яблокова, Сухова, 2020; Леднева, Иванова-Швец, 2018), производственных компаний (Васенькин, Лысенко, 2023; Царева, Буздык, 2024), включая сферу государственного управления (Родюкова, 2022), что непосредственно сказывается на конкурентоспособности и эффективности жизнедеятельности каждого региона (Кузнецова, Валь, 2024). Авторами предлагаются различные методы привлечения и стимулирования труда молодых специалистов – использование цифровых технологий рекрутинга и реферальных программ стимулирования (Шелестов, Коваженков, 2024), дополнительное материальное вознаграждение (Зыкова, 2024), формирование бренда работодателя (Крамарев, 2023) и другие методы.

При написании статьи использованы методы анализа научных публикаций, сравнительный анализ результатов первичных исследований российского рынка труда, а также анализ кейсов HR-служб крупных российских предприятий по привлечению и удержанию молодых специалистов.

Результаты исследования и их обсуждение (Results and Discussion). В текущих условиях, которые складываются на рынке труда, компании конкурируют между собой за специалистов, в том числе молодых. Если раньше организации неохотно брали на работу специалистов без опыта, не готовы были вкладываться в их обучение, то сейчас, в условиях рекордно низкой безработицы, нехватки кадров практически по всем направлениям и сферам деятельности в условиях высоких темпов цифровизации деятельности компании стали активно привлекать молодых работников, несмотря на возможное отсутствие опыта в целом или нужных компетенций, в частности.

Однако это не единственная причина роста интереса к молодежи среди компаний-работодателей. У этой категории работников есть несколько очень важных и ценных преимуществ, благодаря которым за них борются компании. В их числе:

1. Быстрая обучаемость: молодые сотрудники хотят и готовы обучаться, получать новый опыт и новые компетенции. Кроме того, процесс обучения у них проходит быстрее и легче, они готовы сразу же интегрировать полученные знания в свою профессиональную деятельность;
2. Работа с новыми технологиями: молодежь очень активно и быстро осваивает новые технологии, она умеет грамотно их использовать для улучшения и оптимизации работы, что положительно влияет на работу в целом;
3. Осведомленность о трендах: очень много молодых сотрудников проводят большое количество времени в социальных сетях, благодаря чему осведомлены о всех существующих трендах и новостях, в том числе в сфере своей профессиональной деятельности, что также благоприятно может сказываться на работе – они умеют внедрять и использовать тренды и течения для улучшения работы;
4. Свежий взгляд: работники этой возрастной категории способны предлагать новые, свежие, креативные решения, находить нестандартные подходы к поставленной задаче, которые могут не рассматривать всерьез сотрудники более старшего возраста. Также эти решения могут быть связаны в том числе с появлением новых трендов и технологий;
5. Ценность карьерного роста и готовность браться за любую работу: молодежи очень важно иметь карьерные перспективы. Они готовы делать очень многое, чтобы быстро подниматься по карьерной лестнице. На первых порах они готовы браться за любую работу, иногда даже не в рамках своей компетенции, как для получения новых навыков и нового опыта, так и для дальнейших перспектив.

Однако у таких сотрудников есть свои особенности, требования к работодателю, которые компаниям необходимо понимать и учитывать.

Во-первых, молодежи очень важен личный комфорт, приятная атмосфера на рабочем месте, уважительное отношение начальства. Они не будут продолжать работу в компании, если поймут, что в коллективе отсутствует взаимоуважение, а руководство не ценит сотрудников.

Во-вторых, молодые сотрудники в целом стараются соблюдать work-life balance. Они выступают за то, чтобы не работать в выходные и в отпуске, не перерабатывать, не задерживаться на работе, не брать работу на дом, после работы отдавая предпочтение отдыху и хобби. Конечно, молодые сотрудники тоже могут работать сверх нормы или в нерабочие дни, но только если задача срочная и переработки не являются нормальными и регулярными для компании.

В-третьих, для специалистов, недавно вышедших на рынок труда, важны карьерные перспективы и стабильность. Им нужно понимать, что компания заинтересована как в их дальнейшей успешной работе, так и в их карьерном росте. Сотрудники не будут долго работать в организации, если не увидят своих перспектив в ней.

В-четвертых, несмотря на все вышеперечисленное, работники молодого возраста могут сами легко уйти из компании и даже сменить сферу деятельности, если посчитают это необходимым. 

Если компании не будут учитывать поколенческие установки относительно работы своих молодых сотрудников, это вызовет снижение вовлеченности и мотивации среди персонала. Сайт hh.ru в 2023 году провел опрос и составил рейтинг бизнес-процессов и показателей, на которые влияет уровень вовлеченности сотрудников (Оценка вовлеченности сотрудников: тренды и практические подходы, 2023), что представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Бизнес-процессы и показатели, на которые влияет уровень вовлеченности сотрудников, 2023 г.

Fig. 1. Business processes and metrics that are affected by employee engagement, 2023.

Как видно из рисунка 1, снижение вовлеченности критическим образом влияет на производительность труда, уровень текучести кадров, что, в свою очередь, уменьшает устойчивость компании на рынке и объем получаемой прибыли.

В новых реалиях организации вынуждены анализировать свою HR-политику, улучшать ее и продвигать себя как HR-бренд для привлечения молодых и перспективных сотрудников. Для этого многие, особенно крупные компании, уже изменяют свой подход к найму и удержанию молодых специалистов. Например, все больше и чаще компании внедряют корпоративное обучение. Это может быть как обучение для обретения начальных навыков, которые необходимы для определенной должности, так и повышение профессиональной квалификации работников. Внимание уделяется не только hard-skills, но и soft-skills для развития лидерских качеств и умений работать в команде.

Также компании все больше развивают гибкость во взаимодействии с сотрудниками: с каждым годом все больше набирает популярность гибкий график и формат работы. Например, сотрудники могут как приезжать работать в офис, так и работать из дома, а некоторые успешно совмещают оба формата – приезжают в офис на несколько часов, а оставшееся время работают из дома. Кроме того, в некоторых компаниях сотрудники не привязаны ко времени –они могут приходить и уходить в любое время, а главным условием в таком случае является выполнение запланированного объема работы или задач до конца рабочего дня. Также развиваются механизмы ротации – сотрудников периодически перемещают на новые должности, в другие отделы или подразделения. Это позволяет им постоянно заниматься новыми видами деятельности, общаться с разными людьми, снижая вероятность выгорания и потери интереса к работе.

Помимо этого, сводятся к минимуму дресс-коды и формальные отношения между сотрудниками в целом. В большинстве компаний уже нет строго оговоренного стиля в одежде – работники ходят в том, в чем им комфортно. То же самое касается и отношений в коллективе – они становятся все более неформальными, сотрудники разного возраста и из разных отделов общаются друг с другом на «ты», между ними не возникает коммуникационных барьеров.

Для привлечения и удержания персонала компании предоставляют различные преимущества в рамках социального пакета: комплекс услуг добровольного медицинского страхования, компенсация стоимости питания и проезда, арендуют спортивные залы сотрудникам и так далее.

Для создания комфортной среды для сотрудников компании все чаще прибегают к созданию неформальных корпоративных комьюнити. Корпоративные комьюнити – это сообщества сотрудников, где они могут проводить свободное время, общаться на интересные для себя темы, проводить время с коллегами. Корпоративные комьюнити помогают сплотить коллектив, особенно в условиях удаленного формата работы, когда работники общаются только по рабочим вопросам (Создание комьюнити: зачем сотрудникам группы по интересам, 2024).

У современных людей большую часть жизни занимает работа, и часто не хватает времени на встречи с друзьями и общение с людьми в целом. Такой образ жизни негативно сказывается на психологическом состоянии сотрудников – появляется чувство одиночества, выгорание и другое, что, безусловно, сказывается на качестве работы. Именно для решения такой проблемы и создаются корпоративные комьюнити, так как они способствуют объединению и сплочению коллектива – в них наблюдается высокий уровень взаимного доверия, уважения, а также сочувствия и поддержки. Благодаря этому участники неформальных сообществ в среднем вовлечены в корпоративную жизнь и работу больше, чем те, кто в них не состоит. Кроме того, они больше мотивированы и заинтересованы в достижении успеха в компании. Если обратиться к существующим типам корпоративных сообществ, то их можно классифицировать следующим образом:

1. По интересам. В сообществах этого типа проводятся развлекательные и обучающие мероприятия. К развлекательным можно отнести творческие, спортивные и интеллектуальные мероприятия, а к обучающим – тренинги и коучинг;
2. Профессиональные. Данный тип представляет собой узконаправленные специализированные рабочие сообщества, например, сообщество «дизайнеров», сообщество «маркетологов» и др.
3. Социально-ориентированные. К этому типу относятся благотворительность, волонтерство и т.д.

Обращая внимание на ценность неформальных корпоративных комьюнити для организации, можно выявить следующие четыре ключевых аспекта, которые представлены на рисунке 2 (Создание комьюнити: зачем сотрудникам группы по интересам, 2024):

Рис. 2. Ценности корпоративных комьюнити

Fig. 2. Values of corporate communities

Для того, чтобы создать собственное неформальное корпоративное комьюнити, организации необходимо предпринять ряд мер и выполнить следующие шаги.

Во-первых, необходимо определить потребность в создании рабочего сообщества. Провести первичную формулировку целей комьюнити, а также провести исследование целевой аудитории, на которую будет рассчитана эта рабочая группа.

Во-вторых, организация должна сформировать ядро сообщества. Ядро корпоративной группы – это сотрудники, регулярно принимающие участие в развитии сообщества, а также в достижении поставленных целей и задач.

В-третьих, важно разработать видение рабочего сообщества. В видении должны быть отражены ценности, миссия, цели, ключевые факторы успеха комьюнити.

В-четвертых, необходимо определить четкую структуру сообщества для координации и управления деятельностью корпоративной группы.

В-пятых, организация должна спроектировать совместный опыт рабочего сообщества. Необходимо описать среду условий и форматов взаимодействия сотрудников между собой, а также прописать варианты содержания данного взаимодействия.

И наконец, в-шестых, компания переходит к запуску неформального корпоративного сообщества.  Организация проводит первые коммуникации со своей целевой аудиторией и анонсирует открытие рабочей группы.

Для того, чтобы поддержать уже существующую корпоративную группу, организация может использовать следующие методы:

1. Информационный – разработка и проведение обучающих программ;
2. Методологический – проведение консультаций;
3. Организационный – проведение мероприятий по обмену опытом между уже существующими рабочими комьюнити.

Вместе с тем, компания может разработать систему мотивации для сотрудников, активно участвующих в мероприятиях сообщества, а также находить ресурсы для продвижения данных корпоративных комьюнити внутри компании.

Описать проводимые в неформальных рабочих группах активности можно понятием тимбилдинг. Тимбилдинг – это некоторые мероприятия в организациях, нацеленные на сплочение коллектива. Этот инструмент необходим руководителям для сближения сотрудников. Довольно часто встречаются ситуации, где люди, работающие в одной компании, представляют собой только трудовой коллектив, не имеющий общих интересов вне профессиональной деятельности. Такие отношения внутри коллектива напрямую отражаются на эффективности работы организации. Данную проблему можно решить следующим образом: превратить рабочий коллектив в дружную команду. Эту задачу решает тимбилдинг.

В то же время, у тимбилдинга, как и у многих других инструментов для сплочения команды, есть свои преимущества и недостатки. Отмечая положительные стороны этого инструмента, можно выделить следующие аспекты:

1. Сотрудники во время тимбилдинга весело проводят время, вместе с тем, решая стратегические задачи организации;
2. Каждый член коллектива может проявить свои личные качества, а также показать свои способности и умения;
3. Во время проведения тимбилдинга работники развивают и совершенствуют все мягкие навыки (soft skills) – кооперация, креативность, критическое мышление и коммуникация;
4. По результатам тимбилдинга в организации повышается эффективность работы сотрудников;
5. Совместное взаимодействие в коллективе взращивает корпоративный дух и развивает чувство сопричастности к компании, у сотрудников повышается мотивация к выполнению рабочих целей и задач;
6. В рабочей группе возрастает уровень взаимоуважения и доверия.

В то же время, у такого инструмента есть и свои негативные аспекты, к ним относятся:

1. Дополнительные финансовые расходы для организации, особенно если мероприятия включают в себя тренинги и коучинг;
2. Временные затраты на подготовку и проведение мероприятий;
3. Существенный риск того, что не всем сотрудникам понравятся такие мероприятия, это может провоцировать конфликтные ситуации;
4. Некоторые работники могут не осознавать стратегической цели тимбилдинга и относиться к этим мероприятиям как к обычному корпоративу.

В настоящее время HR-бренды крупных российских компаний активно следуют тренду на неформальные корпоративные комьюнити, в данном контексте можно привести несколько примеров.

1. ВТБ. «Башня 5 стихий» (Как поднять KPI сотрудников с помощью игровых механик, 2024).

Данный кейс был реализован для работников контактного центра ВТБ и стал отличным примером использования геймификации в организационном управлении персоналом. Этот кейс объединил в себе физические и цифровые элементы, включая виртуальную составляющую с реальными задачами, за выполнение которых работники получали цифровые ключи, которые использовались сотрудниками для открытия этажей в башне «пяти стихий».

Топ-менеджмент организации зафиксировал рост производительности работников, которые участвовали в данной игре. Несмотря на то, что достижение результатов заняло несколько месяцев, этот пример демонстрирует свою эффективность как инструмент мотивации сотрудников. «Башня 5 стихий» позволила улучшить показатели KPI, а также создала необычную корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник может чувствовать себя частью дружной команды, где все стремятся к общей цели.

Данный пример наглядно показывает, как внедрение геймификации может превратить рутинные рабочие задачи в увлекательный процесс, а также позволило ВТБ привлечь молодых специалистов, создавая приятную атмосферу в рабочем коллективе.

1. Яндекс. “Yandex Family” (Лояльность через обучение: как прокачка навыков помогает мотивировать и удерживать сотрудников, 2024).

Крупная экосистема Яндекс также не отстает от актуального тренда на неформальные корпоративные комьюнити. В организации проводятся различные мероприятия для работников, в их числе культурные события и спортивные турниры.

Яндекс также создал внутреннее корпоративное комьюнити Yandex Family, объединяющее всех специалистов компании, как выбывших, так и ныне работающих. Цель данного комьюнити – сохранить отношения и связи между людьми, которые перешли в другие проекты или вовсе покинули организацию.

Вместе с тем, данное рабочее сообщество является и источником развлечений для участников, так как в комьюнити регулярно проводятся различные активности, например, вечеринки, конференции, встречи и др. Благодаря данному кейсу экосистема Яндекс сохраняет в сотрудниках свой корпоративный дух и культуру даже после выбывания из организации.

1. Туту.ру. Клубы по интересам. Цифровой сервис путешествий Туту.ру запустил сеть внутрикорпоративных клубов по интересам. С помощью своих сотрудников компания создала десять различных клубов с более чем 200 участниками, что является хорошим результатом при условии того, что всего штат компании насчитывает чуть более 500 человек. Эти внутрикорпоративные клубы имеют различные направленности: рукоделие, йога, скалолазание, настольные игры, бег, футбол, изучение языков и другие. Похожие сообщества были в компании и ранее, но были негласными и неофициальными. Топ-менеджмент организации составил презентацию о корпоративных группах, рассказав о том, как и зачем их необходимо создавать, а также были обозначены некоторые правила корпоративных клубов компании. Коммуникация между участниками рабочих сообществ должна происходить через внутренний корпоративный портал или мессенджер, а особо важная информация выносится на специальные лендинги, для которых также есть специальное место на внутреннем портале компании (Внутри Туту, 2022).

Заключение (Conclusions). В статье был проведен сопоставительный анализ ожиданий и требований в отношении постоянного места работы и карьеры молодых специалистов и используемых работодателями методов привлечения и удержания молодёжи. Компании внедряют корпоративное обучение как обучение для обретения начальных навыков, так и повышение профессиональной квалификации работников, развивают гибкость в графике и формате работы с сотрудниками, сводятся к минимуму дресс-коды и формальные отношения между сотрудниками в целом. Для удержания специалистов компании расширяют социальный пакет: комплекс услуг добровольного медицинского страхования, компенсация стоимости питания и проезда, аренда спортивных залов.

Наиболее действенным инструментом удержания молодых специалистов становится создание и активное развитие комфортной виртуальной среды для сотрудников компании – неформальных корпоративных комьюнити. Корпоративные комьюнити помогают адаптироваться молодым специалистам, сплотить коллектив, особенно в условиях удаленного формата работы, когда работники общаются только по рабочим вопросам, дать мотивацию для карьерного развития и заинтересованности в достижении успеха компании-работодателя.

Информация о конфликте интересов: авторы не имеют конфликта интересов для декларации.

Conflicts of Interest: The authors have no conflict of interest to declare