Введение (Introduction). Информа­ционно-коммуникационные решения уже много лет революционизируют модели и бизнес-процессы. Возможность эффектив­ного использования потенциала цифровых технологий и цифровых компетенций организаций становится источником конкурентного преимущества для целых отраслей и экономик. Это становится особенно важным в период цифровой трансформации, суть которой сводится к построению более эффективных отношений с клиентами на основе новых бизнес-моделей, подкрепленных передо­выми ИКТ-решениями. Целевым состоя­нием этих изменений является достижение полной цифровой зрелости, при которой (Антоненко, Екатериничев, Наташкина, 2020; Полянин, Соболева, Тарновский, 2020):

• отношение потребителей играет ключевую роль в цифровизации страны, поскольку без их цифровых потребностей предложение электронных товаров и электронных услуг не может быть развитым;

• процессы цифровизации охватывают новые области, вытесняя «аналоговые» решения; являются чрезвычайно важным указанием на будущее для организации, например, в контексте необходимости внедрения цифровой аналитики, облачных решений, присутствия в социальных сетях, развития электронной коммерции и т. д.;

• наряду с распространением передовых ИКТ-решений увеличивается спрос на так называемых работников умственного труда, обладающих цифровыми компетенциями;

 • государство должно следить за экономикой, увеличивая ресурсы цифровых данных и способствуя, в том числе посредством правового регулирования, цифровой трансформации организаций и учреждений (в том числе государственного и местного государственного управления).

Цифровая трансформация малого бизнеса сегодня – это не тренд, а необходимость, вопрос его существования. Компании должны внедрять новые информационные технологии, чтобы оставаться впереди конкурентов и поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. Благодаря цифровой трансформации компании могут еще лучше понимать покупательское поведение потребителей, а затем оправдывать их высокие ожидания, от оптимизации цепочки поставок за счет большей гибкости с точки зрения платежей до еще более простого и быстрого процесса покупки.

При анализе цифровой трансформа­ции чаще всего учитывают, как цифровизация, понимаемая как процесс использования цифровых технологий и инструментов для ведения бизнеса, распространяется на отдельные субъекты и как влияет на его среду (Бурыкин, Мушкетова, 2020).

Механизм цифровой трансформации малого бизнеса является преобразованием механизма управления в целях распространения применения цифровых технологий в сфере социально-экономи­ческого развития субъектов малого бизнеса. В отдельных трудах понятие «механизм управления» определено как способ разрешения противоречий явления или процесса в управлении, последовательная реализация действий, основанных на основополагающих прин­ципах, целевой ориентации, функциональ­ной деятельности с использованием соответствующих форм и методов управления (Блаженкова, Ишмухаметов, Ишмеева, 2021).

Под механизмом цифровой транс­формации мы понимаем совокупность методов и средств внедрения цифровых технологий в бизнес-процессы хозяйству­ющих субъектов, практику цифровых технологий в повседневную жизнедеятель­ность, согласно действующей нормативно-правовой базе и целям устойчивого развития. Понимание сущности конкрет­ных задач цифровой трансформации нуждается в конкретизации и установлении соответствующих взаимо­связей между составными элементами указанного механизма.

Проблемные вопросы формирования и развития механизмов цифровой трансформации в последние годы являются предметом научных дискуссий многих исследователей. Однако, учитывая ведущую роль руководства в процессе цифровой трансформации, значительную актуальность приобретает рассмотрение сформированности отдельных элементов механизма с позиций их системности, взвешенности и целенаправленности.

Цельисследования (Theaimofthework). Целью статьи является анализ и оценка элементов механизма цифровой трансформации малого бизнеса и разработка предложений по устранению существующих проблем и недостатков. Постоянное совершенствование данного механизма связано с естественными последствиями цифровой трансформации, в рамках которых происходят улучшение потока информации в компании, улучшение процессов продаж, повышение эффективности и, как следствие, увеличение доходов. Однако для каждого предприятия нужно быть гибким и готовым к изменениям с точки зрения технического прогресса и финансовых возможностей.

Понятие цифровой трансформации связано с цифровым разрушением, с цифровым возмущением, изменением текущего порядка. Поставщики услуг, производственные компании и коммерческие предприятия должны воспринимать цифровую революцию не как негативное возмущение, а как инновацию – первый шаг к позитивным изменениям. Цифровой прорыв позволяет решить текущую/будущую проблему, связанную с данным продуктом или услугой, что в будущем предоставляет потребителям новые преимущества. Именно инновации стимулируют цифровую трансформацию бизнеса и оказывают наибольшее влияние на развитие компании на рынке (Лескин, 2021).

Цифровая трансформация – это, безусловно, шаг вперед. Да, во многих случаях она означает отход от проверенных бизнес-процессов в пользу относительно новых практик, которые еще только разрабатываются. Однако изменение способа ведения бизнеса может способствовать развитию компании за довольно короткое время. Адаптация продуктов и услуг к потребностям клиентов естественным образом влечет за собой увеличение продаж (Akcali, Sismanoglu, 2015). Поэтому стоит постоянно интересоваться новыми ИТ-технологиями и после тщательного анализа их потенциала начинать внедрять их в своей компании. Именно для этого необходим механизм цифровой трансформации.

Материалы и методы исследования (Materials and Methods). В качестве методов при написании статьи использовались систематизация основных инструментов управления процессами цифровой трансформации субъектов малого бизнеса; обобщение сущности и содержания процесса внедрения цифровых технологий в предпринимательские бизнес-процессы и процессы управления.

Результаты исследования и их обсуждение (Results and Discussion). В соответствии с вышеуказанным определением механизма цифровой трансформации его основным элементом является система управления, к полномочиям которой относятся функции по регулированию процессов цифровой трансформации, политика субъекта малого бизнеса в сфере цифровизации (цели и меры деятельности), методы регулирования, т.е. цели, средства (инструменты, рычаги) регулирования – действия, технологии, процедуры (рис. 1).

Систему органов управления как ключевого элемента механизма цифровой трансформации субъектов малого бизнеса составляют менеджеры и владельцы компаний.

При этом важно определить круг субъектов отношений, установить их статус (права и обязанности, гарантии), признать основания возникновения прав и обязанностей, а также степень их конкретности, установить процедуры осуществления прав и обязанностей. Организационные методы управления цифровой трансформацией предусмат­ривают использование разнообразных по своей природе административных и организационных средств воздействия на процесс цифровой трансформации, к которым относятся стандарты, разрешения, сертификаты, запреты, ограничения, нормативы, правила, лицензии, программы и проекты. С целью повышения эффективности деятельности необходимо (Хоменко, 2021; Stephen, Adams, Atkinson, 2016):

– упорядочить управленческую структуру по горизонтали и вертикали;

– закрепить за каждым из субъектов цифровой трансформации четкие границы полномочий и круг объектов цифровизации;

– определить порядок взаимо­действия субъектов управления в процессе реализации их полномочий с целью устранения дублирования и установления четкой ответственности.

Стоит помнить, что цифровая трансформация – это не только изменения, вызванные технологиями. На преобразо­вания влияют силы, проявляющиеся на многих уровнях. Все факторы, форми­рующие цифровую трансформацию, можно разделить на четыре категории: технологические, стратегические, социаль­ные и ценностные. Первая категория включает в себя изменения в развитии доступных технологий, которые играют роль обеспечения возможности появления новых концепций, нового поведения и т. д. Вторая категория включает силы, связанные с внедрением существующих и созданием новых стратегических моделей. Третья категория – это силы социальных изменений. Последняя – это силы, возникающие в результате исповедуемых индивидами ценностей, которые являются движущей силой действия.

Приступая к проекту цифровой трансформации бизнеса, субъектам малого бизнеса необходимо разработать план действий, в котором должно быть определено, с чего начать, в каких категориях следует рассматривать необходимость изменений. Первым шагом, несомненно, является воля к изменениям и осознание их сути и цели, которую необходимо достичь (Чалова, Брагина, Игнатьева, Харчина, 2019).

Когда мы говорим об идее цифровой трансформации, мы не задумываемся глубоко над ее определением. Можно даже сказать, что каждый, в зависимости от своей специализации и опыта, видит различные аспекты изменений, происхо­дящих в результате цифровизации. Для инженера – это, вероятно, будут изменения в технологии производства, для ИТ-специалиста – данные и их анализ имеют ключевое значение, а руководитель отдела кадров рассмотрит новые квалификации и навыки сотрудников в сфере применения новых технологий. Управляющий менеджер будет обращать внимание на меняющийся рынок и конкуренцию, способы доставки продуктов покупателю или их инновации. Этот подход должен поддерживать директор по маркетингу, отвечающий за стратегию, продукт и связь с рынком.

Все эти субъективные взгляды важны, но независимое инициирование действий в каждой из этих областей может быть не совсем успешным. Это связано с тем, что этот вопрос следует рассматривать целостно и рассматривать его как механизм, элементы которого дополняют друг друга для формирования всеобъемлющего плана преобразований. На рисунке 2 представлена схема реализации цифровой трансформации.

Представленная выше схема реализации цифровой трансформации демонстрирует важность мониторинга данных процессов и корректировки цифровой стратегии в зависимости от изменений внешних и внутренних факторов функционирования. Это связано с тем, что российские малые предприятия характеризуются недостаточными инвес­тициями в производство с более высокой добавленной стоимостью за счет инноваций или развития технологий, что приводит к более слабым результатам с точки зрения производительности, положения в цепочках создания стоимости и внедрения новых технологий. Кроме того, сохраняются значительные региональные различия в динамике научно-исследовательской и инновационной деятельности. Динамика в указанных выше сферах может существенно повлиять на успешность цифровой трансформации именно малого бизнеса, поскольку данные факторы имеют меньшее воздействие на более крупные компании (Mohd Salleh, Rohde, Green, 2017; Chan, Krishnamurthy, Desjardins, 2020).

Ключевыми областями, которые следует учитывать при разработке плана преобразования предприятия, являются: клиенты, конкуренция, данные, инновации и создание ценности. Понимание текущего состояния и определение собственного преимущества в этих областях – основа успеха (Цифровая экономика, 2019).

Клиенты перечислены первыми в этом списке по важной причине – именно с них начинается инициатива перемен. Следует помнить, что изначальное предположение об инвестировании в цифровую трансформацию заключалось в том, чтобы оправдать ожидания рынка. Индивидуальный подход к покупателю и персонализация продукции – тренд, который движет переменами. Поэтому цель цифровизации – сделать производство, ориентированное на более мелкие партии, более гибким и удержать затраты на персонализированное производство на уровне затрат на массовое производство. Можно предположить, что клиенты являются стимулом для изменений.

В цифровом мире важно помнить, что клиенты создают сети влияния и имеют возможность динамично реагировать и общаться с брендом. Клиент рассматривается не только как заинтересованная сторона, которой предлагается ценность, но и как партнер. Новые технологии позволяют ему участвовать в создании продукта уже на стадии R&D – вплоть до высказывания мнений и влияния на рекомендации на этапе использования. Следовательно, он может улучшать продукт, а также активно влиять на репутацию бренда и укреплять ее. Цифровизация также меняет путь покупки, реорганизуя маркетинговую деятельность вдоль воронки продаж. В связи с этим новые инструменты и программное обеспечение, используемые в компании (например, Business Intelligence, CRM, ERP), облегчают реализацию маркетинговых целей и общение с клиентом. Воспринимая клиентов только как целевую группу, не имеющую возможности влиять на бренд и общаться с ним, субъект малого бизнеса может не вписаться в изменения цифрового мира (Kelly, 2020).

Вторая область, лежащая в основе цифровой трансформации – это способ конкуренции и сотрудничества на рынке. Все чаще можно наблюдать, что это уже не отдельные и противоречивые действия. Конкуренция до сих пор оказывается деловым партнером в определенной области цепочки поставок. Примером может служить кооперация в производстве комплектующих Apple и Samsung, основанная на сочетании сотрудничества и конкуренции.

Также может возникнуть ситуация, когда компания, до сих пор полностью относящаяся к другой сфере деятельности, начинает предлагать конкуренто­способную стоимость предложению. Благодаря все более эффективному использованию новых технологий, и в особенности эффективного маркетинга, субъекты малого бизнеса могут решить сократить цепочку поставок, исключив часть своих партнеров, предлагая товар непосредственно покупателю (так называемая дезинтермедиация). Эти мероприятия могут существенно изменить бизнес-модели сегодняшних участников рынка.

Поэтому стоит взглянуть на бизнес-модель, основанную на цифровой платформе. Это одна из самых успешных моделей на сегодняшний день, а компании, работающие по ней, являются самым быстрорастущим сегментом цифровой экономики. Платформа позволяет сотрудничать компаниями или клиентами, в то время как владелец платформы извлекает выгоду из простого владения ею, а также из данных, к которым у него есть доступ. Некоторые компании создают гибридные модели, комбинируя модели продукта и модели платформы, чтобы продолжать работать в модели, ориентированной на продукт, и использовать преимущества модели на основе платформы. Приведенные выше примеры рыночных угроз и возможностей, возникающих в результате изменений в цепочках создания стоимости, следует учитывать при поиске подходящей бизнес-модели и стратегии для собственной компании.

Не только владение данными, но и их правильный анализ и использование становятся ключом к принятию мер на всех уровнях и во всех процессах организации, и к конечному успеху в бизнесе. Как мы знаем, оцифровка производит все больше и больше данных. Поэтому важно подготовить субъекты малого бизнеса к их эффективному использованию, грамотному анализу и безопасному хранению. Данные должны пронизывать и дополнять друг друга, чтобы каждый элемент организации мог получить к ним доступ и использовать их. Данные должны использоваться при управлении в различных отделах компании. В этом аспекте нельзя избегать инвестиций в соответствующее программное обеспечение, которое интегрирует источники данных на предприятии, например, такое, как системы ERP.

Также на помощь приходят алгоритмы искусственного интеллекта и большие данные. Они позволяют получить конкурентоспособную ценность прогнозирования, открывая новые закономерности и источники предлагаемой ценности. На протяжении всего процесса важно обеспечить надлежащую защиту и безопасность данных. Этот вызов упоминается как одна из важнейших угроз цифровизации, поэтому он включен в число приоритетов внедряемых изменений.

Домен стартапов – это чрезвычайно гибкий подход к созданию и адаптации малого бизнеса к изменениям в бизнес-среде. Однако эта функция не предназначена исключительно для них. В традиционной компании изменения могут быть введены путем реорганизации процессов создания ценности. Кроме того, выполнение проектов с использованием гибких методов может значительно сократить и сделать процессы более гибкими.

Еще одним преимуществом является использование таких технологий, как 3D-печать на этапе прототипирования, виртуальная реальность или передовое программное обеспечение, позволяющие одновременно работать многим дизайнерам над виртуальной моделью продукта. Программные решения также позволяют протестировать работу производственных линий в виртуальном мире уже на этапе внедрения, чтобы уменьшить количество ошибок, затрат и времени на этапе фактического запуска линии.

При поиске источников инноваций следует вернуться к первому пункту, то есть к клиентам. Именно на их комментарии и вклад субъекты малого бизнеса могут рассчитывать на этапе проектирования и проверки. Продукты, основанные на технологии Интернет вещей (IoT), становятся еще одним источником информации. Полученные от них данные (например, об их работе и процессах использования) после соответствующего анализа создают основу для внедрения дальнейших инноваций.

Реальное изменение предлагаемой ценности заключается в подходе к ее созданию. Полагаться исключительно на жесткое и постоянное видение предлагаемых продуктов невозможно в эпоху цифровых технологий. Продукт должен развиваться и динамично адаптироваться к требованиям заказчика, используя новые технологии и решения. Следовательно, необходим одинаково активный подход к процессам, связанным с продажами: и к маркетингу, и коммуникациям, и к распространению и продвижению.

Иногда ценность может быть полностью переопределена путем изменения бизнес-модели, например, перехода от продажи только физических продуктов к продукту как услуге. Вышеупомянутые данные, поступающие от клиентов с датчиков, установленных в продуктах, дополнительно предоставляют огромные возможности анализа с точки зрения создания эффективного ценностного предложения.

Заключение (Conclusions). Цифровая трансформация бизнеса – это масштабное мероприятие, но при правильной организации оно позволит трансформировать субъекты малого бизнеса и лучше адаптировать их к требованиям клиентов. Используя механизм цифровой трансформации, компания будет гибкой и устойчивой к быстро меняющейся реальности. Процесс реализации цифровой трансформации стоит начать с определения его целей в контексте текущей деятельности, а также выявления возможностей организации.

Выявление вышеперечисленных областей и характеристика происходящих в них изменений под влиянием цифровизации может стать началом планирования стратегии цифровой трансформации компании. Осознание масштабов предстоящей реорганизации и того, почему важно ее провести, гармонизирует подход к многогранному характеру проблемы формирования механизма цифровой трансформации. Важно рассматривать цифровую трансформацию не как отдельную задачу в компании, а как элемент целостного подхода к дальнейшему ведению эффективного бизнеса. Следует помнить, что процесс трансформации никогда не бывает завершенным и требует постоянной бдительности, знания технологий, тенденций рынка и ориентации на гибкую деятельность, что подразумевает необходимость создания и постоянного совершенствования механизма цифровой трансформации.

Информация о конфликте интересов: автор не имеtт конфликта интересов для декларации.

Conflicts of Interest: the author have no conflicts of interest to declare.