Введение (Introduction). В современной научной литературе исследователями уделяется большое внимание развитию различных цифровых технологий, которые позволяют повысить эффективность различных отраслей (Никонов, Стельмашонок, 2018; Капустина и др., 2018; Катрашова, Митяшин, Плотников, 2021; Lukina, Kurochkina, Karmanova, 2021; Котляров, 2020; Красюк, Ногина, 2015; Абрамов и др., 2020; Мустафина, Степанова, Исупов, Морозов, 2020; Степанова, Исупов, Морозова, 2020; Пирогова, Лубочкин, 2021; Ганченко, 2021; Кравченко, Овсянникова, 2021; Апатова, 2022; Соколова, Скопова, 2022). Процесс изменения модели функционирования компании под влиянием внедрения цифровых технологий получил название цифровой трансформации (Плотников, 2020; Стельмашонок, Стельмашонок, 2021; Устюжанина, Сигарев, Шеин, 2017; Суворова, Куликова, 2022; Еремин, Суворова, 2020; Воронова, Харева, Хныкина, 2019; Харева, Жаркова, 2019; Каталевский, 2022; Королев, 2022). Отметим, что несмотря на широкое использование этого термина, он пока не получил общепринятого определения. По нашему мнению, особый интерес представляет работа (Verhoef and other, 2021), в которой предпринята попытка классификации понятия цифровой трансформации на:

• оцифровку, сущность которой заключается в приведении бизнес-процессов предприятия в соответствие с актуальными трендами цифровизации;
• цифровизацию, которая подразумевает оптимизацию бизнес-процессов предприятия на основании использования цифровых технологий;
• цифровую трансформацию, которая заключается в коренной перестройке бизнес-модели компании и разработке нового способа создания и присвоения ее ценности, основываясь на цифровых ресурсах и технологиях.

Данная классификация не предъявляет жестких требований или условий, строго разграничивающих уровни цифровой трансформации, поэтому они варьируются в зависимости от конкретного предприятия и уровня развития цифровых технологий в сфере его деятельности. Ее результаты согласуются с исследованиями, в которых уделяется внимание значимости не только технологиям цифровой трансформации, но и ее маркетинговым и организационным аспектом (Котляров, 2020).

Переход к цифровой модели ведения бизнеса значительно ускорился из-за пандемии коронавируса, вызвавшей значительные изменения в экономике в целом и в сфере торговли и общественного питания, в частности (Кениг, Плотников, 2022; Плотников, 2021; Курочкина, Кузьмина, 2021; Плещенко, 2021a; Мамедьяров, 2021; Курбанов, Плотников, 2020, Мустафина и др., 2020 Kurochkina, Semenova, Barabova, 2021; Довганева, Алексеева, 2021, Симачев и др., 2021). Ограничения на физические перемещения привели к переходу взаимодействия между покупателем и продавцом в цифровую среду, что ведет к необходимости адаптации бизнес-модели компании (включая предприятия торговли и общественного питания) к цифровому формату ведения деятельности, в т. ч. и путем выбора оптимального сочетания цифровых и традиционных инструментов (Еремин, Суворова, 2020; Алексеева и др., 2022; Курочкина, Лукина, Назаров, 2021; Корчагина, Евсюков, Михайлов, 2020; Ганченко, 2021; Куликова, Суворова, 2020).

Однако внедрение цифровых технологий является не единственной тенденцией эволюции предприятий торговли и общественного питания (Гусев, Коршикова, 2021; Николаева, Фадеева, 2007; Щербакова и др., 2016; Kapustina и др., 2020; Курочкина, Бикезина, Лукина, 2021; Симачев и др., 2021; Полюшкевич, 2022). Из-за перенасыщения данного рынка и роста требований покупателей при выборе магазина (заведения общественного питания), создаются нестандартные бизнес-модели, которые работают на узкую целевую аудиторию (Митяшин и др., 2020). Как правило, такие модели учитывают какую-то дополнительную потребность человека (например, в экологичном, социально-ответственном потреблении), а их деятельность начинается в офлайн-среде и нацелена на обслуживание клиентов на территории торговых точек (Митяшин и др., 2020). В сфере ресторанного бизнеса одной из таких моделей является концепция «честных цен», позволяющая тратить клиенту меньше средств при потреблении еды в ресторане (но не при покупке еды на вынос или их доставке) (Котляров, 2021; Котляров, 2022, а; Митяшин, 2021). Перенос этой модели в цифровой формат, в отличие от более традиционных вариантов предоставления услуг, затруднителен, поскольку она привязана к пребыванию клиента в ресторане (Митяшин, 2021, 2022).

Таким образом, между двумя тенденциями развития исследуемого рынка существует противоречие. В этой связи важной задачей является разработка инструментов устранения этого противоречия (т. е. поиск стратегий выхода заведений, использующих нестандартные бизнес-модели, связан с выходом в онлайн-сегмент).

Уникальные бизнес-модели находятся в более сложном положении, чем предприятия, работающие по традиционным (типичным для отрасли) бизнес-моделям: с одной стороны, им необходимо следить за востребованностью своей бизнес-модели и вносить в нее корректировки, с другой стороны, необходимо следить за общим развитием рынка. При переходе к цифровому формату предоставления услуг заведения нетрадиционных форматов должны обеспечить уровень цифрового сервиса, соответствующего уровню других предприятий отрасли, при этом им необходимо сохранить особенности модели, которые обеспечивают его конкурентоспособность. Иными словами, онлайн-подразделение является обязательным условием для успеха предприятия на рынке в современных условиях, а уникальные черты бизнес-модели должны выгодно выделять такие предприятия и в цифровой среде, предлагая клиентам дополнительную ценность (Митяшин, 2022). Отметим, что, хотя проблемы, связанные со сложностью адаптации уникальных бизнес-моделей заведений общественного питания к цифровому формату оказания услуг уже достаточно подробно описаны в литературе, насколько нам известно, развернутых практических рекомендаций по решению этих проблем пока предложено не было (Котляров, 2022, б; Митяшин, 2022).

Цельисследования (The aim of the work). В данной статье мы постараемся представить возможные варианты решения проблемы перевода в цифровой формат инновационной для сферы общественного питания бизнес-модели true cost путем разработки 6 принципиально различных методик, каждая из которых обсуждается и оценивается в статье.

Материалыиметоды (Materials and methods). В процессе проведения данного исследования использовался метод описательного обзора литературы. Основой для обзора послужили публикации по проблематике цифровизации предприятий общественного питания, размещенные в базе РИНЦ (Elibrary.ru), а также в наукометрической базе Scopus. Поиск проводился по ключевым словам «true cost» и «цифровая трансформация продовольственной безопасности» (для русскоязычных источников) и “digital transformation of restaurants” (для источников на английском языке). Также нами использовался общенаучный метод анализа и синтеза, который позволил выявить актуальные подходы к цифровому развитию предприятий, использующих нестандартные бизнес-модели. Другим инструментом, использованным в процессе подготовки данного материала, послужил метод case study, необходимый для моделирования вариантов цифровизации ресторанов честных цен.

Результаты исследования и их обсуждение (ResultsandDiscussion). Концепция честных цен в ресторанном бизнесе. Деятельность коммерческих предприятий общественного питания сводится к возмездному оказанию клиентам комплексной ресторанной услуги, в которую входят следующие элементы (Котляров, 2021):

1)приготовление на заказ кулинарной продукции;

2)предоставление места для потребления еды (включая атмосферу, музыкальное сопровождение, интерьер и прочее);

3)организация обслуживания посетителей.

Отметим, что имеет место альтернативная классификация элементов комплексной услуги ресторана:

1)продовольственный компонент;

2)непродовольственной компонент.

При посещении ресторана клиенты приобретают одновременно продовольственный и непродовольственный компоненты комплексной ресторанной услуги, стоимость которой включена в цены блюд в меню, иными словами, содержание ресторанной услуги и структура ее цены не соответствуют друг другу, что нежелательно с точки зрения ценообразования (Котляров, 2021; Бахарев и др., 2021; Якимчук, Куприянова, 2017). Подобный подход представляет собой косвенный подход к монетизации ресторанной услуги или традиционный способ трансформации ценности для клиента в выручку предприятия общественного питания. Сложившаяся в данной отрасли ситуация привела к проблеме эмоционального дискомфорта, связанной с уровнем цен: клиенты считают его неоправданно завышенной (потому что зачастую обращают внимание только на цены на еду, забывая о непродовольственном компоненте), а рестораторы не понимают возмущения клиентов предлагаемым уровнем цен (Котляров, 2021).

На российском рынке предприятий общественного питания в настоящее время появился новый формат ресторанов, который предлагает решить описанную выше проблему путем трансформации способа монетизации комплексной ресторанной услуги (Котляров, 2021; Котляров, 2022, а, Митяшин, 2021). В ресторанах этого формата (получившего название true cost или «честная цена») асимметрия между структурой комплексной ресторанной услуги и способом взимания платы за нее устраняется за счет установления отдельной цены за каждый элемент комплексной ресторанной услуги. Достоинства и недостатки формата true cost (в сравнении с традиционной моделью монетизации) с точки зрения клиентов и самих ресторанов представлены в табл. 1.

Таблица 1

Сравнительный анализ преимуществ и недостатков традиционной модели и модели честных цен

Table 1

Comparative analysis of the advantages and disadvantages of the traditional model and the true cost model

Главным недостатком данной модели является сложность ее переноса в онлайн-формат. Обычным предприятиям общественного питания, в целом, выгодно открывать доставку из-за того, что часть комплексной услуги ресторана (место потребления пищи и обслуживание) не предоставляются клиенту, что снижает издержки. Рестораны честных цен, наоборот, получают меньший доход от обслуживания онлайн-заказов, потому что лишаются платежей клиентов за потребление непродовольственных компонентов комплексной услуги, однако, в условиях повышенного спроса клиентов на покупку готовой кулинарной продукции с доставкой, рестораны честных цен вынуждены искать способы переноса концепции в цифровую среду.

Следует отметить, что жизнеспособность и экономическая эффективность концепции честных цен в ресторанном бизнесе в офлайн-среде обеспечивается неявными ограничителями (Котляров, 2021). При посещении ресторана клиент может приобрести неограниченное количество блюд и напитков, однако ресторан выдвигает к нему два требования:

• заказ блюд с собой по модели true cost невозможен, более того, клиент даже не может забрать с собой то, что не доел (таким образом пресекаются попытки клиентов заказать кулинарную продукцию на несколько дней вперед для последующего домашнего потребления, что привело бы к недопустимому снижению рентабельности заказов для ресторана). При заказе на вынос (включая и возможность забрать с собой блюда, которые клиент не доел в ресторане) стоимость умножается на два по сравнению с ценой, указанной в меню;
• плата за место потребления еды, фактически это плата за вход в ресторан, она ограничена по времени не более, чем на три часа (данный инструмент обеспечивает ресторану получение необходимого объема выручки с одного посадочного места).

Поэтому в данной работе мы постараемся разработать стратегию развития предприятий общественного питания, работающих по модели честных цен в цифровой среде, где особое внимание уделим способу формирования цены.

Разработка стратегий монетизации услуги ресторанов truecost в цифровой среде как основной элемент их цифрового развития. Традиционная парадигма монетизации ресторанного бизнеса позволяет операторам заведений при переходе к цифровой модели (под которой чаще всего понимается доставка еды на дом вместо ее потребления в ресторане) следовать одному из трех вариантов установления цен за комплексную ресторанную услугу:

1.Установление цен, идентичных офлайн-формату;

2.Снижение стоимости блюд при обслуживании заказов, не подразумевающих нахождение клиента непосредственно в заведении, за счет того, что клиент не получает часть услуг, которые включены в базовую стоимость блюд. В этой связи на рынке общественного питания распространена акция, снижающая стоимость блюд на доставку и самовывоз (возможно применение дополнительного условия – времени дня и/или дня недели), которая мотивирует клиентов к дополнительным заказам. Важно, что ресторанам выгодно принимать такие заказы, потому что, с одной стороны, их рентабельность сопоставима с обслуживанием клиентов в ресторане, а с другой стороны, позволяет ресторанам загрузить пищеблок в дни (часы) с меньшим трафиком (то есть, повышает эффективность деятельности ресторана);

3.Повышение стоимости блюд с целью покрытия выставляемых платформами комиссий.

Отметим, что концепция честных цен была разработана и внедрена до пандемии коронавируса и не учитывала необходимость ее переноса в цифровую среду. Пандемия коронавируса внесла коррективы в привычки потребителей (главной из которых являете рост рынка доставки готовой кулинарной продукции), поэтому предприятия общественного питания, применяющие модель честных, вынуждены подстраиваться под новые условия работы, что приводит к необходимости выработки стратегии цифрового развития (Плещенко, 2021а, б; Verhoef и др., 2021; Котляров, 2021).

Основополагающим фактором при выборе стратегии цифрового развития нестандартной бизнес-модели является оценка возможности сохранения ее ключевых черт, потому что именно они обеспечивают конкурентные преимущества предприятия и привлекательность для клиентов (Суворова, Куликова, 2022; Алексеева и др., 2022; Курочкина, Лукина, Назаров, 2021). В рамках разработки стратегии цифрового развития для ресторанов честных цен ставится задача сохранения раздельной тарификации продовольственного и непродовольственного компонента услуги, а также сохранения «честности» цен, установленных на доставку. Такая раздельная тарификация, легко организуемая при потреблении еды в ресторане, неудобна для переноса в цифровой формат. Рассмотрим варианты цифровизации нестандартных бизнес-моделей (табл. 2).

При проектировании возможных способов монетизации ресторанной услуги, предоставляемой по модели честных цен в цифровой среде, следует исходить из того, что плата за непродовольственный компонент должна быть фиксирована (установление платы за непродовольственный компонент в процентах к сумме заказа противоречит сути концепции честных цен), поэтому возникает необходимость в разработке системы ограничений, предотвращающей невыгодную для ресторана максимизацию потребления еды без роста оплаты непродовольственного компонента. Таким образом, цифровая трансформация ресторанов честных цен заключается в создании работоспособной системы косвенного манипулирования объемом заказа с учетом необходимости увязки этой системы с инструментарием онлайн-продаж для ресторанного бизнеса. По мнению авторов, наиболее простым и понятным для обоих стейкхолдеров (операторов ресторанов и клиентов) неявным ограничителем может послужить объем одной стандартной сумки для доставки.

Соответствующая система ограничений основана на изменении стоимости непродовольственной части комплексной ресторанной услуги при сохранении (или частичном сохранении) стоимости блюд. В контексте модели честных цен имеет смысл рассмотреть введение двух типов ограничений:

прямые ограничения – ограничения, которые непосредственно связаны с едой (вес заказа, его калорийность, количество блюд и т.д.);

косвенные ограничения – действия ресторана, которые не позиционируются как ограничения на объем потребления еды, однако косвенным образом ограничивают объем потребляемой продукции, поскольку налагают ограничения на объем непродовольственного компонента ресторанной услуги. В случае посещения ресторанов true cost таким ограничителем выступает интервал времени, на который приобретается билет.

На основании указанных критериев составим таблицу 3, содержащую возможные способы тарификации услуг ресторанов честных цен в цифровой среде. При разработке таблицы 3 установим взаимосвязь с таблицей 2 для оценки соответствия каждого из предлагаемых вариантов ценообразования критерию сохранения концепции. Легко убедиться в том, что:

1.Полное сохранение особенностей модели монетизации предполагает наличие неявных ограничений в сочетании с полным отказом от традиционной модели монетизации;

2.Частичное сохранение особенностей бизнес-модели основано на введении явных ограничений и/или допустимости перехода к традиционной модели монетизации;

Полный отказ от сохранения особенностей бизнес-модели заключается в полном переходе к традиционной модели монетизации.

Таблица 3

Варианты формирования цены при цифровизации ресторанов честных цен

Table 3

Pricing options for digitalization of true cost restaurants

Приоритетный вариант цифрового развития ресторана честных цен с точки зрения сохранения особенностей концепции предусматривает введение неявных ограничений, которые формально не ограничивают объем заказа, однако по своей сути призваны контролировать объем потребления за счет манипулирования стоимостью непродовольственного компонента (см. модель 1 в табл. 3). Фактически в рамках модели 1 одна сумка курьера приравнивается к одному посадочному месту при посещении ресторана true cost. За одну сумку, независимо от ее заполнения, взимается фиксированная плата. При этом величина этой платы может быть существенно выше средней по рынку стоимости доставки, чтобы компенсировать фиксированные издержки ресторана (по аналогии с офлайн-моделью ресторанов true cost). Неявный рост цены непродовольственного элемента комплексной ресторанной услуги при росте объема приобретаемых продуктов питания позволяет рестораторам удерживать рентабельность бизнеса на одном уровне вне зависимости от величины заказа. Для обеспечения работы данного алгоритма необходима разработка системы неявных ограничений. По мнению авторов, наиболее удобным неявным ограничением может послужить объем стандартной сумки курьера, к которой привязывается стоимость непродовольственного компонента услуги. Если заказанные блюда, упакованные в стандартные контейнеры, помещаются в одну сумку курьера, то клиент оплачивает один фиксированный платеж за непродовольственный компонент услуги (к примеру, 500 руб.), если хотя бы одно из блюд не помещается в сумку, клиент оплачивает вторую сумку (еще 500 рублей). Предложенный метод позволяет путем использования факторов, напрямую не связанных с едой, регулировать объем ее потребления, сохраняя при этом изначальную систему формирования стоимости блюд.

Наименее подходящим с точки зрения сохранения особенностей концепции вариантом является отказ от раздельной тарификации продовольственной и непродовольственной части услуги, то есть переход к традиционной системе монетизации, когда стоимость непродовольственной части услуги (в случае онлайн-продаж – это трансакционные издержки, затраты на поддержание и проектирование сайта, затраты на упаковочную тару и сумки для курьеров, затраты на оплату труда курьеров и т.д.) включаются в стоимость еды. Применение данного способа связано с риском потери постоянных клиентов, лояльность которых сформирована возможностью покупать еду по существенно более низкой цене по сравнению с традиционными ресторанами. Выход на высококонкурентный рынок доставки ресторанной еды без каких-либо уникальных особенностей (и, более того, с отказом от уникальных особенностей, существующих в оффлайн-формате) и при сопоставимом уровне цен представляется значительно более трудным. К сожалению, на практике рестораны честных цен при организации продаж через курьерские агрегаторы отказываются от раздельной модели монетизации, из-за чего теряют свою уникальность и снижают собственную привлекательность в глазах клиентов. Вероятно, в качестве краткосрочного решения, призванного обеспечить быстрый выход ресторана в цифровой формат, отказ от раздельной монетизации имеет смысл, но в долгосрочной перспективе и с учетом необходимость ведения бизнеса в условиях жесткой конкуренции потеря ключевой особенности бизнес-модели, на наш взгляд, является стратегически неверным решением, поэтому, даже если предприятием было принято решение первоначально отказаться от раздельной тарификации, необходимо параллельно с началом работы в цифровой среде прорабатывать варианты, позволяющие сохранить уникальные особенности бизнес-модели при предоставлении услуг онлайн. В этой связи имеет смысл рассмотреть варианты частичного сохранения особенностей концепции в цифровой среде, занимающие промежуточное положение между полным сохранением концепции путем работы с косвенными ограничениями и полным отказом от нее и переходом к обычной модели монетизации.

Частичное сохранение особенностей концепции может быть достигнуто двумя способами. Первый из способов подразумевает сохранение честного ценообразования, однако с введением прямых ограничений, то есть ограничений, которые ограничивают количество потребляемых блюд в явном виде. В качестве ограничителей могут выступать разнообразные маркеры, напрямую связанные с едой, в том числе вес одного заказа, количество блюд в нем, его калорийность и т.п. Введение прямых ограничений подходит для рестораторов, не желающих полностью отказываться от способа формирования цены на еду в соответствии с моделью true cost, но при этом стремящихся упростить ее использование в рамках цифровой модели (в частности, такую модель значительно проще интегрировать с функционалом платформ доставки еды, чем привязку платы за непродовольственный компонент к размеру сумки курьера). Однако такое упрощение связано с использованием элементов, противоречащих концепции true cost (явная система ограничений на величину заказа еды).

Интересно отметить, что привязка ограничений к калорийности блюд благодаря внедрению цифровых технологий достаточно просто реализуется с технической точки зрения и при этом соответствует современному тренду на ответственное потребление. Благодаря введению таких ограничений ресторан может добиться ряда дополнительных эффектов:

– привлечение аудитории, которая стремится не только сэкономить при приобретении продуктов питания, но и ответственно подходить к потреблению еды (Божук и др., 2021; Курочкина и др., 2020);

– создание образа заведения, заботящего о здоровье потребителей и формирующего соответствующую модель их поведения (подчеркнем, что в настоящее время заведения сферы услуг и общественного питания достаточно активно переключают своих потребителей на определенные модели потребления (Бахарев и др., 2020; Котляров, 2022,в)).

При разработке прямых ограничений ресторан может использовать два метода их установления:

– интервальный – подразумевает рост стоимости непродовольственного компонента при росте объема заказа при сохранении «честного» подхода к формированию цены. К примеру, при заказе от 1 до 5 блюд стоимость непродовольственного компонента составит 300 руб., от 6 до 10 блюд – 500 руб. и т.д.;

– фиксированный – подразумевает установление рестораном одного лимита, до достижения которого ресторан использует модель честных цен, а после него – переходит к традиционной модели монетизации. Важно, что предприятие общественного питания может устанавливать плату за непродовольственный компонент услуги (в таком случае она должна быть сопоставима со стоимостью доставки в курьерских агрегаторах и не превышать 250–300 рублей), а может и не устанавливать (в таком случае затраты на обслуживание заказа перераспределяются либо на другие онлайн-заказы, либо возмещаются за счет платы клиентов, посещающих ресторан в офлайн-формате). Отметим, что ресторан может формально установить плату за непродовольственный компонент услуги на заказ на доставку, соответствующий обслуживанию по модели честных цен, и проводить регулярные акции, освобождающие клиентов от уплаты этой суммы. Такие действия можно охарактеризовать как дополнительную мотивацию к заказу.

Второй способ связан с незначительным ростом цен до уровня выше, чем при модели честных цен, но ниже, чем в обычных ресторанах и установлением единоразового платежа за непродовольственный компонент (его величина может изменяться в зависимости от удаленности ресторана и загруженности курьеров, однако дополнительная плата ни при каких условиях с клиента не взимается). В данном случае незначительный рост стоимости блюд выступает в качестве страхового запаса для ресторана при обслуживании больших заказов, а для монетизации непродовольственного компонента услуги вводится единоразовая плата за доставку, которая, как было сказано выше, может быть установлена лишь формально.

Следует уделить внимание тому, что некоторые из предложенных выше механизмов подразумевают установление двойной цены на каждую позицию меню:

– одна цена – обычная для ресторана честных цен. Она применяется при обслуживании заказов, соответствующих установленным для данной модели критериям;

– вторая цена устанавливается по традиционной системе монетизации (подразумевает включение в стоимость еды стоимость непродовольственного компонента).

Существенное ограничение практической реализации предложений, сформулированных в данной статье и предполагающих сохранение отличительных особенностей модели true cost, заключается в необходимости организации онлайн-продаж самостоятельно, что не согласуется с общими тенденциями развития рынка доставки кулинарной продукции, где широкое распространение получили курьерские агрегаторы (как и в других сферах экономики, где происходит переход к платформенной модели организации бизнеса (Сухина, Кириллова, 2021; Куликова, Суворова, 2020; Шаститко, Маркова, 2017)). Из-за сложной системы тарификации непродовольственного компонента, необходимости использования двойных цен на каждое блюдо и прочих отличительных моментов использование стандартизированных услуг агрегаторов осложнено. В этой связи изучение вопросов возможности использования агрегаторов для развития интернет-продаж из ресторанов честных цен является закономерным продолжением настоящего исследования.

Предварительно можно говорить о том, что наиболее удобными для сотрудничества с агрегаторами будут модели 3 и 5, представленные в табл. 3. Однако пока рестораны true cost при продажах онлайн через платформы доставки еды предпочитают использовать модель 6, потому что платформы обладают достаточно высоким уровнем стандартизации процедуры обслуживания интернет-заказов, а двойной платеж не согласуется с ней, тем не менее, как неоднократно отмечалось в работе, отказ от особенностей уникальной бизнес-модели в условиях повышенной конкуренции является в долгосрочной перспективе не самым грамотным решением. 

Заключение (Conclusion).  Структура услуги ресторанов, включающая приготовление кулинарной продукции на заказ, предоставление места для ее потребления и организацию обслуживания, не позволяет в полной мере перенести ее в цифровой формат, что вынуждает предприятия общественного питания жертвовать частью услуги (заменять обслуживание в ресторане на услуги курьеров, а место потребления пищи в цифровой формат никак не переносится). Таким образом, для сферы общественного питания нормально жертвовать частью бизнес-модели при переходе в цифровой формат. Цифровизация ресторанов честных цен также возможна, однако предполагает большее количество жертв: помимо непредоставления одной из частей комплексной ресторанной услуги происходит частичный отказ от особенностей раздельной монетизации.

В данной статье представлен анализ пяти возможных способов монетизации услуги ресторанов честных цен в цифровой среде, которые предполагают разные подходы к установлению цен на продовольственный и непродовольственный компонент комплексной ресторанной услуги, которые мы постарались ранжировать в зависимости от полноты соответствия офлайн-модели честных цен (т. е. фактически в зависимости от того, как в них сочетаются инструменты традиционного ценообразования и ценообразования в соответствии с моделью true cost).

По нашему мнению, ресторанам, работающим по модели true cost, целесообразно отказаться от чрезмерно простой стратегии адаптации этой модели к специфике цифровых продаж (эта стратегия заключается в прямом отказе от особенностей модели true cost) и внедрять в онлайне отдельные элементы типичной для формата true cost системы ценообразования. Это позволит заведениям данного формата сохранить особенности своей бизнес-модели в онлайне, расширить круг клиентов (заинтересованных в снижении цен на приобретаемую в ресторанах еду) и удержать свои лояльных клиентов, для которых основным преимуществом формата true cost является использование раздельного ценообразования на различные элементы комплексной ресторанной услуги.

Отметим, что наши рекомендации представляют интерес и для заведений других форматов, а также предприятий других отраслей. Дело в том, что, хотя в настоящее время существует большое количество исследований, посвященных проблемам цифровой трансформации бизнеса, проблема адаптации модели ценообразования традиционных предприятий к особенностям экономической деятельности в цифровой среде практически не изучена (Алексеева и др., 2022; Апатова, 2022; Кравченко, Овсянникова, 2021; Степанов, 2022). Таким образом, наши рекомендации заполняют важный пробел и могут служить основой для дальнейших теоретических и прикладных разработок.

Информация о конфликте интересов: авторы не имеют конфликта интересов для декларации.

Conflicts of Interest: the authors have no conflict of interests to declare.