В условиях жесткой конкуренции на рынке для выживания и получения достаточных доходов и прибылей организации вынуждены строить свою деятельность с использованием принципов маркетинга, предполагающих, в том числе, реализацию коммуникационной политики. При этом одним элементов системы маркетинговых коммуникаций является организационная культура [4]. Под организационной культурой мы понимаем специфический продукт жизнедеятельности и развития организации, позволяющий выделить ее среди других и проявляющийся в системе разделяемых большинством членов организации ценностей, формирующийся под воздействием различных факторов внутренней и внешней среды как стихийно, так и благодаря целенаправленным управленческим действиям по привитию персоналу единых культурных стереотипов поведения [2].

При оценке влияния системы маркетинговых коммуникаций, а значит и организационной культуры, на эффективность продвижения товаров и фирм на рынке следует иметь в виду, что эффективность может выражаться:

• напрямую – здесь речь идет об объемах сбыта, прибыли, рентабельности, лояльности потребителей и преданности марке и т.д.;
• или опосредованно. Например, улучшение отношения к труду за счет обеспечения «прозрачности» и доступности информации на фирме может привести к росту производительности труда, улучшению качества продукции, повышению конкурентоспособности предприятия, улучшению его имиджа на рынке и т.п.

Следует отметить, что в настоящее время существуют разные модели, определяющие набор переменных, с помощью которых прослеживается влияние организационной культуры на организационную эффективность.

Так, В. Сате рассматривает влияние культуры на 7 процессов организационной жизни:

• кооперация между индивидами и отделами организации. Уровень кооперации зависит от разделяемых персоналом ценностей. В одних организациях ценится групповая работа, в других – существует внутренняя конкуренция, это зависит от культуры – коллективистская или индивидуалистическая;
• принятие решений. То, кем и как принимаются решения по основным организационным проблемам, зависит от ценностей культуры. При этом сильная культура способствует сведению к минимуму разногласий между членами организации, поэтому процесс принятия решений становится более эффективным;
• контроль. Описывая данный параметр, В. Сате опирается на модель У. Оучи, который выделил три типа культуры (рыночная, бюрократическая, клановая). При рыночной культуре контроль полагается на цены, изменения которых стимулируют изменения в организации. При бюрократической культуре контроль осуществляется сверху вниз, работники выполняют указания руководства. В клановой культуре контроль осуществляется самими работниками, которые достаточно привержены организации и знают, как лучше действовать;
• коммуникации. Организационная культура, по мнению В. Сате, влияет на содержание коммуникаций – их открытость или закрытость;
• посвященность организации. Если организационная культура сильная, то работники отождествляют себя с организацией, испытывают эмоциональную связь с ней, стремятся обеспечить процветание организации;
• восприятие организационной среды. Организационная культура обеспечивает членов организации общим опытом и дает возможность однозначно интерпретировать его;
• оправдание своего поведения. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, что обеспечивает эффективность действий.

Модель Т. Питерса – Р. Уотермена отражает следующие ценности организационной культуры, которые, по мнению авторов модели, приводят компании к успеху:

• вера в действия;
• связь с потребителями;
• автономия и предприимчивость;
• восприятие работников в качестве главного источника высокой производительности и эффективности труда;
• знание объекта управления;
• исключение несвойственной деятельности;
• использование простой структуры управления и немногочисленного штата управленцев;
• сочетание гибкости контроля и жесткости разделяемых персоналом культурных ценностей.

Модель Т. Парсонса включает функции организационной культуры, которые обеспечивают выживание организации и ее успех на рынке. Это:

• способность адаптироваться к условиям внешней среды;
• - возможность достижения поставленных целей;
• интеграция частей в единое целое;
• легитимность организации и соответствие культурных ценностей законодательным нормам.

Модель Р. Квина и Дж. Рорбаха, называемая «Конкурирующие ценности» объясняет влияние различных ценностей на организационную эффективность. При этом авторы используют три измерения:

1. интеграция – дифференциация. Указывает степень акцента организации либо на стабильность, порядок и предсказуемость, либо на гибкость и адаптивность;
2. внутренний фокус – внешний фокус. Отражает направленность организации либо на внутренние дела, либо на укрепление своего положения во внешней среде;
3. средства/инструменты – результаты/показатели. Демонстрирует концентрацию внимания либо на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), либо на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Модель Д. Денисона отражает связь организационной культуры со следующими показателями качества работы:

• прибыльность;
• удельный вес компании в обороте рынка;
• качество;
• рост продаж;
• инновации;
• удовлетворенность работников.

В результате, по мнению автора модели, на эффективность организации оказывают большое влияние четыре характеристики культуры:

1. вовлеченность персонала в дела организации;
2. стабильность базовых норм поведения и ценностей;
3. адаптивность культуры к условиям внешней среды;
4. миссия как выражение предназначения организации, стратегических целей и направлений развития.

Рассмотренные модели свидетельствуют о том, что организационная культура, являясь сложным образованием, затрагивающим все стороны организационной жизни, обеспечивает эффективность организации. Поэтому важной задачей управления современными организациями является диагностика организационной культуры и ее влияния на результаты функционирования компании, в том числе на эффективность продвижения фирм и товаров на рынок.

Для такой оценки нами предложена авторская модель, предполагающая определение типа сложившейся на предприятии культуры и уровня ее развития [2, 4]. Далее мы считаем целесообразным проведение оценки маркетинговых коммуникаций путем определения:

1. сильных и слабых сторон по отдельным составляющим коммуникационной политики предприятий;
2. эффективности рекламных кампаний, пропаганды, стимулирования сбыта, личных продаж (в случае осуществления предприятиями указанных мероприятий);
3. обобщающих показателей эффективности деятельности предприятий (рентабельность, производительность);
4. наличия (отсутствия) связи между эффективностью работы предприятий и уровнем развития организационной культуры и типа этой связи.

С использованием этой модели нами было проведено исследование ряда торговых предприятий г. Братска, специализирующихся на реализации продовольственных товаров. Результаты оценки преобладающих типов организационной культуры основных исследованных предприятий представлены в табл. 1. Отсутствие сведений по конкретным организациям связано с выдвинутым их руководством требованием о недопустимости публикации результатов в открытом виде.

Таблица 1

Преобладающие типы организационной культуры, %

The predominant types of organizational culture, %

В условиях жесткой конкуренции на рынке для выживания и получения достаточных доходов и прибылей организации вынуждены строить свою деятельность с использованием принципов маркетинга, предполагающих, в том числе, реализацию коммуникационной политики. При этом одним элементов системы маркетинговых коммуникаций является организационная культура [4]. Под организационной культурой мы понимаем специфический продукт жизнедеятельности и развития организации, позволяющий выделить ее среди других и проявляющийся в системе разделяемых большинством членов организации ценностей, формирующийся под воздействием различных факторов внутренней и внешней среды как стихийно, так и благодаря целенаправленным управленческим действиям по привитию персоналу единых культурных стереотипов поведения [2].

При оценке влияния системы маркетинговых коммуникаций, а значит и организационной культуры, на эффективность продвижения товаров и фирм на рынке следует иметь в виду, что эффективность может выражаться:

• напрямую – здесь речь идет об объемах сбыта, прибыли, рентабельности, лояльности потребителей и преданности марке и т.д.;
• или опосредованно. Например, улучшение отношения к труду за счет обеспечения «прозрачности» и доступности информации на фирме может привести к росту производительности труда, улучшению качества продукции, повышению конкурентоспособности предприятия, улучшению его имиджа на рынке и т.п.

Следует отметить, что в настоящее время существуют разные модели, определяющие набор переменных, с помощью которых прослеживается влияние организационной культуры на организационную эффективность.

Так, В. Сате рассматривает влияние культуры на 7 процессов организационной жизни:

• кооперация между индивидами и отделами организации. Уровень кооперации зависит от разделяемых персоналом ценностей. В одних организациях ценится групповая работа, в других – существует внутренняя конкуренция, это зависит от культуры – коллективистская или индивидуалистическая;
• принятие решений. То, кем и как принимаются решения по основным организационным проблемам, зависит от ценностей культуры. При этом сильная культура способствует сведению к минимуму разногласий между членами организации, поэтому процесс принятия решений становится более эффективным;
• контроль. Описывая данный параметр, В. Сате опирается на модель У. Оучи, который выделил три типа культуры (рыночная, бюрократическая, клановая). При рыночной культуре контроль полагается на цены, изменения которых стимулируют изменения в организации. При бюрократической культуре контроль осуществляется сверху вниз, работники выполняют указания руководства. В клановой культуре контроль осуществляется самими работниками, которые достаточно привержены организации и знают, как лучше действовать;
• коммуникации. Организационная культура, по мнению В. Сате, влияет на содержание коммуникаций – их открытость или закрытость;
• посвященность организации. Если организационная культура сильная, то работники отождествляют себя с организацией, испытывают эмоциональную связь с ней, стремятся обеспечить процветание организации;
• восприятие организационной среды. Организационная культура обеспечивает членов организации общим опытом и дает возможность однозначно интерпретировать его;
• оправдание своего поведения. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, что обеспечивает эффективность действий.

Модель Т. Питерса – Р. Уотермена отражает следующие ценности организационной культуры, которые, по мнению авторов модели, приводят компании к успеху:

• вера в действия;
• связь с потребителями;
• автономия и предприимчивость;
• восприятие работников в качестве главного источника высокой производительности и эффективности труда;
• знание объекта управления;
• исключение несвойственной деятельности;
• использование простой структуры управления и немногочисленного штата управленцев;
• сочетание гибкости контроля и жесткости разделяемых персоналом культурных ценностей.

Модель Т. Парсонса включает функции организационной культуры, которые обеспечивают выживание организации и ее успех на рынке. Это:

• способность адаптироваться к условиям внешней среды;
• - возможность достижения поставленных целей;
• интеграция частей в единое целое;
• легитимность организации и соответствие культурных ценностей законодательным нормам.

Модель Р. Квина и Дж. Рорбаха, называемая «Конкурирующие ценности» объясняет влияние различных ценностей на организационную эффективность. При этом авторы используют три измерения:

1. интеграция – дифференциация. Указывает степень акцента организации либо на стабильность, порядок и предсказуемость, либо на гибкость и адаптивность;
2. внутренний фокус – внешний фокус. Отражает направленность организации либо на внутренние дела, либо на укрепление своего положения во внешней среде;
3. средства/инструменты – результаты/показатели. Демонстрирует концентрацию внимания либо на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), либо на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Модель Д. Денисона отражает связь организационной культуры со следующими показателями качества работы:

• прибыльность;
• удельный вес компании в обороте рынка;
• качество;
• рост продаж;
• инновации;
• удовлетворенность работников.

В результате, по мнению автора модели, на эффективность организации оказывают большое влияние четыре характеристики культуры:

1. вовлеченность персонала в дела организации;
2. стабильность базовых норм поведения и ценностей;
3. адаптивность культуры к условиям внешней среды;
4. миссия как выражение предназначения организации, стратегических целей и направлений развития.

Рассмотренные модели свидетельствуют о том, что организационная культура, являясь сложным образованием, затрагивающим все стороны организационной жизни, обеспечивает эффективность организации. Поэтому важной задачей управления современными организациями является диагностика организационной культуры и ее влияния на результаты функционирования компании, в том числе на эффективность продвижения фирм и товаров на рынок.

Для такой оценки нами предложена авторская модель, предполагающая определение типа сложившейся на предприятии культуры и уровня ее развития [2, 4]. Далее мы считаем целесообразным проведение оценки маркетинговых коммуникаций путем определения:

1. сильных и слабых сторон по отдельным составляющим коммуникационной политики предприятий;
2. эффективности рекламных кампаний, пропаганды, стимулирования сбыта, личных продаж (в случае осуществления предприятиями указанных мероприятий);
3. обобщающих показателей эффективности деятельности предприятий (рентабельность, производительность);
4. наличия (отсутствия) связи между эффективностью работы предприятий и уровнем развития организационной культуры и типа этой связи.

С использованием этой модели нами было проведено исследование ряда торговых предприятий г. Братска, специализирующихся на реализации продовольственных товаров. Результаты оценки преобладающих типов организационной культуры основных исследованных предприятий представлены в табл. 1. Отсутствие сведений по конкретным организациям связано с выдвинутым их руководством требованием о недопустимости публикации результатов в открытом виде.

Таблица 1

Преобладающие типы организационной культуры, %

The predominant types of organizational culture, %

Таким образом, большинству исследуемых предприятий присуща рыночная культура (предприятия в своей деятельности ориентируются преимущественно на внешнюю среду, что является вполне закономерным в условиях рынка), культура неформальных отношений (инструкции и организационные процедуры имеются в небольшом количестве, в работе приветствуется личная инициатива), культура абсолютного послушания (все решения принимаются руководителем единолично, он же несет ответственность за результаты их реализации), культура с ориентацией на задачу (главная установка – дело важнее всего, работа должна быть выполнено любой ценой).

По параметру «признаваемые в организации источники власти» особых предпочтений не выявлено – в одних организациях преобладает культура собственности (власть как возможность влияния на других лиц связана с собственностью на ресурсы), в других – культура статуса (власть определяется занимаемой должностью), в третьих – культура профессионализма (власть зависит от уровня образования). По критерию «степень привлечения персонала к принятию решений» выявлено в пропорции примерно 50/50 наличие авторитарной культуры (персонал от управления отстранен) и демократической (персонал участвует в управлении организацией). В организациях используются все виды мотивации – и вынужденная, и стимулирование, и социально-психологическая.

Рассматривая критерии, характеризующие уровень развития организационной культуры, приходим к выводу о преобладании в организациях культуры сотрудничества (работники ощущают себя членами одной команды), культуры реальных деклараций (слова не расходятся с делом), сильной культуры (организационных ценностей немного, но они принимаются и разделяются всеми членами организации).

В итоге уровень развития организационной культуры достаточно высок – от 71,3% до 87,7%. Это должно обеспечивать возможности для развития организаций и роста эффективности их деятельности.

Далее оценим сильные и слабые стороны коммуникационной политики рассматриваемых предприятий (табл. 2). Используемыми методами продвижения во всех исследуемых фирмах являются реклама, стимулирование сбыта, личные продажи.

Таблица 2

Анализ коммуникационной политики предприятий

Analysis of the communication policy of the enterprises

Обобщающими характеристиками эффективности работы предприятий являются показатели рентабельности (табл.).

Таблица 3

Характеристики эффективности деятельности предприятий и уровень развития организационной культуры

Characteristics of enterprise performance and the level of organizational culture

Построим график, отражающий взаимосвязь между показателями эффективности и уровнем развития организационной культуры (рис. 1), из которого видно, что связь имеется, причем прямая.

Рис. 1. Взаимосвязь между уровнем развития культуры и показателями эффективности работы предприятий

Fig. 1. The relationship between the level of development of culture and indicators of enterprise performance

Таким образом, используемые инструменты системы маркетинговых коммуникаций, в том числе развитая организационная культура, обеспечивают эффективность работы предприятий и продвижения их продуктов на рынок, что предопределяет необходимость разработки и внедрения соответствующих мероприятий по формированию и развитию организационной культуры как важного элемента системы современных маркетинговых коммуникаций.