Источник: составлено автором на основе источников и авторской трактовки этапов (Гохберг, 2009: 5; Майлс Йен, 2010: 20–36; Поппер, 2012: 56–74; Kenzhebekov, Zhailauov, Velinov, Petrenko, and Denisov, 2021: 138; Petrenko, Denisov, and Metsik, 2022: 491).

Второй этап эволюции концепции «стратегическое управление» приходится на тридцатилетний период (1950–1980 гг.). Именно в это время развитые страны переходят к постиндустриальному (информационному обществу), что оказывает огромное влияние на развитие стратегического менеджмента, в котором основной акцент делается на долгосрочном планировании и экстраполяции как главной методологии принятия решений в условиях длительно сохраняющихся тенденций.

Третий этап охватывает последнее двадцатилетие ХХ в. (1980–2000 гг.) и связан с масштабной глобализаций международных отношений в условиях непредсказуемости внешней среды. В этих условиях развивается стратегическое управление, нацеленное на управление изменениями.    

Четвертый этап (2000–2020 гг.) охватывает начало XXI в. до пандемии COVID-19. Этот этап характеризуется развитием стратегического менеджмента в условиях частичной предсказуемости, основу которого составляют технологии управления знаниями, развитие дистанционных форм работы, что и требует появления новых подходов в стратегическом управлении.

На наш взгляд, можно выделить еще один, пятый этап, начавшийся в 2020 г. и продолжающийся в настоящее время. Этот этап характеризуется переходом от стратегического управления к моделированию будущего (форсайту) с помощью цифровых систем (Петров и др., 2020: 56–74; Petrenko, Denisov and Metsik, 2022: 491). Для успешного развития любой организации необходимо в процессе стратегического управления активно применять новые цифровые технологии, внедрение которых обусловлено цифровизацией и цифровой трансформацией всех отраслей экономики и всех сфер жизни общества. К таким цифровым технологиям относятся искусственный интеллект, цифровые платформы, мобильные приложения, интерактивные технологии и геймификация, а также распространение БПЛА. В результате цифровой трансформации формируются новые бизнес-модели.  

  В рамках стратегического управления можно выделить два подхода: эволюционный и трансформационный (революционный), которые представляют собой два различных метода стратегии управления. Они могут использовать различные механизмы управления организацией в зависимости от контекста реальной ситуации, целей развития организации и состояния внешней и внутренней среды. Эволюционный подход в стратегическом управлении противостоит трансформационному подходу.

Трансформационный подход предусматривает кардинальные (радикальные) изменения в стратегиях, структуре и бизнес-процессах организации, включая смену стратегических направлений, что сопряжено с существенными рисками и финансовыми затратами.

Суть эволюционного подхода –  преемственность и постепенное развитие, накопление изменений, адаптация к изменениям внешней среды, постепенные улучшения и накопление знаний, что обеспечивает достижение конкурентного преимущества. В рамках этого подхода предполагается постепенное совершенствование стратегий организации, что позволяет ей более гибко реагировать на вызовы, угрозы и возможности.

 Мы считаем особенно важным упомянуть изменение фокуса внимания в эволюционном подходе от сохранения конкурентного преимущества в изменяющейся внешней среде до создания новых конкурентных преимуществ на основе разделяемой с потребителями ценности.

Авторская трактовка эволюционного подхода предполагает следующее: эволюционный подход в стратегическом управлении организациями представляет собой методологию, основанную на идее постепенного и непрерывного развития и изменения стратегии в ответ на изменения во внешней среде, опыте и обучении организации, а также внутренних трансформациях, с учетом сохранения основных ценностей и направления развития.

Жизненный цикл организации – это концептуальная модель, описывающая последовательность стадий развития организации, начиная с момента ее основания и заканчивая моментом завершения ее существования. Этот цикл обычно делится на несколько ключевых фаз, каждая из которых характеризуется уникальными управленческими задачами, проблемами и возможностями. Каждая фаза требует от руководства организации адаптации управленческих подходов и стратегий. Понимание жизненного цикла организации позволяет менеджерам прогнозировать изменения, адекватно реагировать на вызовы и своевременно корректировать стратегическое направление для поддержания жизнеспособности и развития организации. Важно отметить, что не все организации проходят через все фазы жизненного цикла последовательно; некоторые могут переходить от одной фазы к другой в нелинейном порядке или оставаться в одной фазе на протяжении всего своего существования.

Популярная в последние десятилетия модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса включает десять этапов развития (Адизес, 2014) (табл.2).

Таблица 2

Характеристика стадий жизненного цикла организации (модель Ицхака Адизеса)

Table 2

Characteristics of the stages of the organization's life cycle (Adizes model)

Источник: составлено автором по данным (Адизес, 2014).

Однако модель жизненного цикла И. Адизеса является более эффективной для крупных организаций и основана для длительного практического опыта.

 Что касается российской спортивной индустрии в целом и горнолыжных комплексов, в частности, то они прошли еще недостаточный путь развития и не оформились в крупные корпорации. Поэтому, на наш взгляд, для горнолыжных комплексов следует остановиться на традиционной модели жизненного цикла, применимой к организациям всех форм и видов деятельности, которая включает четыре этапа:

1. Этап становления;

1. Этап роста;
2. Этап зрелости;
3. Этап упадка или обновления.

Именно на последнем этапе упадка или обновления и необходима цифровизация и цифровая трансформация ГЛК.

После проведения Олимпийских игр в Сочи в 2014 г. началось формирование бизнес-экосистем горнолыжного спорта и отдыха в России. Прогресс в области цифровых технологий способствовал внедрению систем мониторинга погодных условий, функционала онлайн-бронирования, цифрового картографирования трасс и разработке мобильных приложений, направленных на улучшение клиентского сервиса.

Современные горнолыжные курорты являются многофункциональными (диверсифицированными) организациями, предоставляющими широкий спектр услуг и развлечений в течение всего года. ГЛК активно интегрируют технологические инновации для повышения качества обслуживания и при этом ориентированы на обеспечение экологической устойчивости.

Исторически экономика переживала различные трансформации, аналогичные цифровизации. Прежде всего, это промышленные революции, начиная с XVIII в., которые оказали значительное влияние на производственные процессы и социальную структуру организаций и были связаны с такими инновациями, как электрификация, автоматизация, информационные технологии и т.д. Следующие трансформационные процессы в мировой экономике были связаны с глобализацией, набравшей обороты в конце ХХ в., что привело к трансформации международной экономической системы и рыночных отношений, модификации структуры производства, торговли, финансовых потоков и информационного обмена. Глобализация дала возможность компаниям и странам расширять свои границы, получая доступ к новым рынкам и возможностям.

Экологическая трансформация, набирающая обороты 2020-е гг., обусловлена возрастающим осознанием экологических вызовов и климатических изменений, что приводит к изменениям в производственных и потребительских практиках. Этот процесс включает переход к использованию возобновляемых источников энергии, устойчивым методам ведения сельского хозяйства и более рациональному использованию ресурсов.

Все трансформации оказывают ключевое влияние на мировую экономику и общественные отношения, требуя от организаций адаптации и инновационного развития.

На рисунке 1 показано эволюционное развитие трансформации, характеризующееся постепенным переходом от автоматизации к цифровизации и цифровой трансформации.

Рис. 1. Эволюция трансформации: от автоматизации к цифровизации и цифровой трансформации

Fig. 1. Evolution of transformation: from automation to digitalization and digital transformation

Источник: (Цифровая трансформация и цифровая стратегия, 2024).

Цифровая трансформация представляет собой процесс реорганизации организационных структур и бизнес-моделей, основанный на интеграции современных цифровых технологий и инновационных методик. Этот процесс направлен на оптимизацию операционной деятельности, улучшение процессов и модернизацию способов взаимодействия с клиентами и партнерами. Целью цифровой трансформации является создание более продуктивных, адаптируемых и гибких операционных систем, способных отвечать на вызовы цифровой экономики.

Концепции цифровизации и цифровой трансформации обладают широким спектром трактовок, и различные авторы и эксперты предлагают свои подходы и методы в рамках этих понятий. Основное различие между цифровизацией и цифровой трансформацией заключается следующем.

 Цифровизация фокусируется на внедрении цифровых технологий в рамках существующих процессов и моделей, т.е. она предполагает использование «данных и цифровых технологий, а также средств обеспечения взаимосвязанности, что приводит к появлению новых видов деятельности или изменениям в существующих» (Этри и др., 2020: 10–11). Цифровизация означает усовершенствование текущих процессов через применение информационных технологий, оптимизацию и реинжиниринг, а также использование аналитики данных для обоснования решений.

В отличие от цифровизации цифровая трансформация включает в себя комплексную перестройку бизнес-процессов с применением цифровых инструментов, что приводит к значительному улучшению их характеристик, таких как сокращение времени, устранение неэффективных элементов и процессов, минимизация ресурсов, а также формирование новых качеств и свойств. Цифровая трансформация предполагает глубокую и радикальную перестройку бизнес-модели и процессов с использованием новейших цифровых решений и относится «к экономическим и социальным последствиям применения технологий оцифровки данных и цифровизации» (Этри и др., 2020: 10–11).

В таблице 3 представлено 10 векторов трансформации, которые определяют стратегические направления технологического развития всех организаций.

Таблица 3

Векторы цифровой трансформации

Table 3

Vectors of digital transformation

Источник: составлено автором по данным (Этри и др., 2020: 10–11).

Стратегическое управление цифровой трансформацией в организациях представляет собой комплекс мер, направленных на интеграцию цифровых технологий и инновационных методов для повышения операционной эффективности и укрепления конкурентных позиций. Основная задача стратегического управления в условиях цифровой трансформации заключается в оптимизации применения цифровых технологий с целью усовершенствования бизнес-процессов и формирования конкурентных преимуществ на рынке. Процесс управления цифровой трансформацией включает в себя планирование, организацию и контроль использования цифровых инструментов в рамках бизнес-процессов, а также разработку новых цифровых продуктов и услуг, улучшение клиентских взаимодействий, автоматизацию производственных и управленческих процедур и другие организационные изменения.

Отличительной чертой управления цифровой трансформацией является акцент на применении цифровых технологий для трансформации бизнес-процессов и улучшения клиентских интеракций в отличие от других управленческих концепций, таких как управление знаниями или нематериальными активами, ориентированных на внутренние ресурсы организации.

Существуют разнообразные стратегии и методы цифровой трансформации, применимые организациями в соответствии с их специфическими целями и характеристиками.

Одной из ключевых стратегий является цифровая трансформация процессов, предполагающая оптимизацию и автоматизацию бизнес-процессов с помощью цифровых технологий. Другой подход заключается в цифровой трансформации продуктов и услуг, что влечет за собой создание абсолютно новых цифровых продуктов и услуг или усовершенствование существующих благодаря цифровым инновациям.

В контексте спортивной индустрии цифровые технологии направлены на реализацию систем анализа данных о результатах спортсменов, создание виртуальной реальности для тренировок, онлайн-трансляции соревнований и разработку приложений для болельщиков. Использование данных и аналитики для сбора и анализа информации о продуктивности, здоровье и физической подготовке спортсменов становится ключевым элементом, помогающим тренерам и спортсменам принимать обоснованные решения и корректировать тренировочные программы.

Цифровые технологии также трансформируют бизнес-модели организаций, формируя новые функции, такие как подписные услуги для онлайн-тренировок, интернет-продажи спортивной одежды и снаряжения, а также создание цифровых платформ для продажи билетов и мерчандайзинга. В этих новых моделях преобладает клиентоориентированный подход. Среди важных аспектов цифровой трансформации для организаций выделяется создание онлайн-сервисов для покупки билетов, интерактивных приложений для отслеживания результатов команды и онлайн-трансляции мероприятий с возможностью интерактивного участия зрителей.

Результаты исследования и их обсуждение (Results and Discussion). Перейдем к проблематике цифровизации и цифровой трансформации горнолыжных комплексов.

XXI век – это век Интернета, когда буквально все стало цифровым. По данным статистики, 56,8% населения земного шара регулярно подключается к сети Интернет (Garin Gustafson, 2019).

Несмотря на то, что беспилотные летательные аппараты (БПЛА) и искусственный интеллект (ИИ) стали уже повседневной действительностью, многие горнолыжные комплексы (ГЛК) по-прежнему отстают на десятилетие из-за использования устаревших технологий.

Цифровизация и цифровая трансформация способны повысить эффективность ГЛК в целом и удовлетворенность клиентов, в частности. А это, в свою очередь, может положительно сказаться на популярности и уровне конкурентоспособности ГЛК (Кивелевич, 2022: 30–33; Demmel, Meier, Wyssen and Steinkogler, 2023: 380–383; Niklas, 2017).

Рассмотрим, какие цифровые технологии используются на ГЛК и каким образом эти технологии способны оказать влияние на операционную деятельность ГЛК.

1. Переход на цифровые технологии способствует совершенствованию системы коммуникаций, т.е. расширяет возможности общения менеджеров ГЛК с клиентами, туристами, спортсменами и гостями. Создание собственной платформы ГЛК позволит гостям комплекса просматривать карты трасс, статистику по горам, получать информацию о событиях на курорте, предупреждения о мерах безопасности и о статусе подъемников. Гости также могут ознакомиться с отчетами о путешествиях и прогнозами погоды. Предоставление гостям доступа к данной информации позволит им эффективно планировать свое пребывание, получать удовольствие от пребывания на курорте и быть в курсе последних и наиболее важных событий и новаций. 
2. Интеграция цифровых решений в систему управления горнолыжными комплексами способствует повышению точности информации о множестве параметров деятельности ГЛК, включая данные о масштабах туристического потока, его структуре, объеме и сезонности спроса на услуги. Кроме того, у менеджмента ГЛК появляется возможность доступа к детализированным сведениям о загруженности отдельных трасс (Чхотуа, 2022: 123–124).
3. Применение цифровых технологий на ГЛК создает новые возможности для обеспечения безопасности клиентов. Наличие доступа к такой информации, как погодные условия и предупреждения о мерах безопасности, повышает безопасность гостей. Эта ценная информация также может предотвратить возникновение целого ряда чрезвычайных ситуаций.
4. Применение цифровых технологий в сфере ценообразования позволяет перейти к более гибким моделям установления цен. Например, на швейцарском курорте Андерматт-Зедрун (Andermatt-Sedrun), начиная с сезона 2017–2018 гг., была внедрена система динамического ценообразования вместо традиционной единой тарифной сетки. Анализ персональных данных клиентов курорта обеспечивает создание индивидуализированных предложений (Чхотуа, 2022: 123–124).
5. Цифровизация услуг с применением элементов геймификации и мобильных приложений находит отклик у молодежной аудитории. Примером может служить мобильное приложение «My story» на швейцарском курорте Вейс Арена (Weisse Arena AG), которое отображает личные достижения туристов в километраже катания, позволяет участвовать в реальном времени в соревнованиях с другими гостями курорта и накапливать бонусные баллы для обмена на специальные предложения (Чхотуа, 2022: 123–124).
6. Интерактивные панорамные карты склонов, технологии сферического видео, трассы с измерением скорости и фотофинишем, а также точки автоматической фотосъемки являются примерами инновационных цифровых технологий, используемых в горнолыжной индустрии (Чхотуа, 2022: 123–124).
7. Под влиянием глобального тренда цифровизации происходит трансформация форматов предоставления туристических услуг, включая разработку гибридных моделей их оказания. Технологии сферического видео активно используются на ведущих горнолыжных курортах мира, включая Валь Торанс, Куршевель, Мерибель во Франции, регион Червиния (Церматт, Монте Роза, Маттерхорн), горно-спортивную базу Снежная Долина на Камчатке и ГЛК Роза Хутор в Сочи (Чхотуа, 2022: 123–124).
8. Использование беспилотных летательных аппаратов (БПЛА) на горнолыжных курортах открывает новые перспективы и возможности, расширяя границы применения цифровых технологий в индустрии отдыха и развлечений (Чхотуа, 2022: 123–124). Дроны используются для разведки склонов и оценки безопасности. Благодаря дронам проверка состояния горнолыжной инфраструктуры стала намного проще. Дроны используются в процессе поисково-спасательных операций в горах (DJI Enterprise, 2021).
9. Повсеместное внедрение цифровых технологий способно оказать положительное влияние на повышение удовлетворенности клиентов за счет клиентоцентричности менеджмента ГЛК. Как отмечает Чхотуа И.З., «стратегическое кон­курентное преимущество курорта – анализ клиентского опыта и разработка персона­лизированного предложения на его основе. «Цифровая прозрачность» или доступность информации о клиенте в цифровой среде, требование к экосистемности предоставле­ния услуг позволяют говорить о т.н. атомной сегментации в маркетинге, когда персона­лизированное предложение выстраивается для каждого клиента, т.к. информация о его потребительских ожиданиях и предпочтениях собрана в сети. С другой стороны, сете­вое взаимодействие, создание бесшовного клиентского опыта посредством сотрудни­чества курортов одного региона или соседних регионов – необходимое условие повы­шения привлекательности туристского продукта и достижения синергетического эффекта всеми предприятиями индустрии туризма» (Чхотуа, 2022: 123–124).
10. И, наконец, цифровизация и цифровая трансформация, являясь факторами конкурентного преимущества, способны повысить конкурентоспособность ГЛК в целом.

На рисунке 2 представлена авторская модель процессов цифровизации и цифровой трансформации горнолыжных комплексов на каждом этапе их эволюционного развития (рис. 2).

Fig. 2. The ski resort digitalization model at different stages of the life cycle

Источник: разработано автором